Mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại: Ưu và nhược điểm

Thời đại số đặt ra cho lãnh đạo doanh nghiệp nhiều thách thức về tìm ra phương pháp quản trị hiệu quả nhất. May thay, phương thức quản trị doanh nghiệp hiện đại đã được các nhà quản trị thế giới nghiên cứu và quy chuẩn thành mô hình, mang đến hiệu quả quản trị cao. Trong bài viết này, ITG Technology sẽ đồng hành cùng quý doanh nghiệp, tìm hiểu ưu và nhược điểm của 3 mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại kinh điển: Holacracy, Mckinsey 7-S, mô hình 8 bước thay đổi của Kotter.

Mô hình quản trị doanh nghiệp Holacracy: Vận hành doanh nghiệp không cần nhà quản lý

Mô hình quản trị doanh nghiệp Holacracy được đưa ra bởi Brian Robertson – một người kinh doanh công nghệ tiên tiến lão làng. Đây là mô hình quản trị phi tập trung chuyên sâu không cần đến sếp, không cần chức vụ, cấp bậc, mỗi nhân viên cấp dưới sẽ tự quản trị và đóng vai trò là sếp của chính mình. Hiện nay, quản trị phi tập trung chuyên sâu đang được vận dụng tại những doanh nghiệp SME và tổ chức triển khai phi doanh thu tại những nước tiên tiến và phát triển .

Một số đặc điểm của mô hình Holacracy:

• Quyền lực được phân bổ như nhau cho các team/phòng ban, các team sẽ tự quản lý, phân công công việc và các quyết định được đưa ra chỉ có giá trị trong nội bộ nhóm đó.

  Bạn đang đọc: Mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại: Ưu và nhược điểm

• Một nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể tiếp đón nhiều vai trò khác nhau và nằm trong một nhóm một vòng tròn gọi là circle .

• Trong mô hình phi tập trung, sự minh bạch luôn là yếu tố được đề cao. Tất cả nhân viên và cấp quản lý đều phải tuân thủ theo cùng một nguyên tắc quản trị doanh nghiệp rõ ràng. 
• Các thành viên trong nhóm và giữa những nhóm sẽ gặp nhau hàng tuần hoặc hàng tháng để trao đổi về việc làm. Họ cũng có quyền ý kiến đề nghị đổi khác chủ trương trong nhóm, biến hóa hoặc hợp nhất những ‘ role ’
• Không có sếp nên những thành viên trong nhóm tự nhìn nhận việc làm lẫn nhau .
• Sự minh bạch : Tất cả mọi người đều phải tuân theo những quy tắc minh bạch, kể cả CEO. tin tức và phản hồi được phân phối rõ ràng để tổ chức triển khai hoàn toàn có thể học hỏi và liên tục tăng trưởng .

Sự khác biệt giữa mô hình phân cấp truyền thống (Hierarchical) và mô hình Holacracy

Đọc thêm: 5 Chức năng quản trị doanh nghiệp cơ bản & Ứng dụng quản trị trong thời đại số

Ưu điểm của mô hình quản trị doanh nghiệp Holacracy:

• Các tổ chức triển khai toàn quyền linh động hơn, dễ thích nghi và hiệu suất cao hơn .
• Cơ cấu tổ chức triển khai của một cỗ máy tương đối phẳng, ít có sự phân cấp .
• Nhân viên hoàn toàn có thể linh động để đảm nhiệm những trách nhiệm khác nhau và chuyển dời giữa những nhóm một cách tự do .
• Ra quyết định hành động tốt hơn và nhanh hơn : Do quyền lực tối cao được phân chia đồng đều, những cá thể hoàn toàn có thể ra quyết định hành động ngay lập tức, không cần đợi cấp trên phê duyệt hay quyết định hành động .

Nhược điểm của Holacracy:

• Thiếu sự thống nhất trong tuân thủ chủ trương : Do chủ trương quản trị phi tập trung chuyên sâu, doanh nghiệp khó hoàn toàn có thể tuân thủ những chủ trương một cách thống nhất. Mỗi người quản trị sẽ thao tác và đóng khung chủ trương theo kĩ năng của mình .
• Yêu cầu nhân viên cấp dưới có trình độ : Quản lý phi tập trung chuyên sâu nhu yếu nhân sự có trình độ cao, tư duy độc lập và những người tự quản lý tốt. Tuy nhiên, không phải ai cũng đều hoàn toàn có thể sẵn sàng chuẩn bị kiểm soát và điều chỉnh và thích ứng với một mạng lưới hệ thống thao tác mới .

Mô hình Mckinsey 7-S

Mô hình quản trị doanh nghiệp Mckinsey 7 – S được tăng trưởng bởi những chuyên viên tư vấn của McKinsey và Company. Mckinsey 7 – S nhấn mạnh vấn đề nguồn lực là một chìa khóa mang lại hiệu suất cao cho tổ chức triển khai. Hình dạng của mô hình nhấn mạnh vấn đề tính link. Mục tiêu là 7 yếu tố được link với nhau và sự biến hóa của 1 yếu tố yên cầu phải biến hóa những yếu tố còn lại để một công ty hoạt động giải trí hiệu suất cao. McKinsey 7S gồm có : yếu tố “ cứng ” ( Chiến lược – Strategy, Cấu trúc – Structure, Hệ thống – Systems ), và yếu tố “ mềm ” gồm : Giá trị được san sẻ – Shared Values, Phong cách – Style, Nhân viên – Staff, Kỹ năng – Skills .

Mô hình Mckinsey 7-S bao gồm các yếu tố:

McKinsey 7-S được phát triển bởi các chuyên gia tư vấn của McKinsey & Company.

Chiến lược (Strategy): là kế hoạch hành động do ban lãnh đạo cấp cao xây dựng, nhằm kiểm soát và từng bước hoàn thành các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh.

Để thiết kế xây dựng kế hoạch, doanh nghiệp cần vấn đáp những câu hỏi sau đây : Mục tiêu của doanh nghiệp là gì ? Làm thế nào để doanh nghiệp đạt được tiềm năng của mình ? Làm thế nào để doanh nghiệp đối phó với áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu ? Những biến hóa về nhu yếu của người mua được xử lý như thế nào ? Chiến lược được kiểm soát và điều chỉnh như thế nào so với những yếu tố thiên nhiên và môi trường ( bên trong và bên ngoài ) ?

Cấu trúc (Structure): đề cập vai trò, trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ và trình tự thứ bậc các cấp nhân sự.

Để thiết kế xây dựng cấu trúc, doanh nghiệp cần xác lập : Đội nhóm được phân loại như thế nào ? Làm thế nào để những bộ phận khác nhau phối hợp hoạt động giải trí ? Làm thế nào để những thành viên trong nhóm tự tổ chức triển khai và sắp xếp ? Việc ra quyết định hành động là tập trung chuyên sâu hay phi tập trung chuyên sâu ?

Hệ thống (Systems): đề cập đến trình tự thủ tục, quy trình thực hiện các hoạt động trong toàn doanh nghiệp.

Giá trị được chia sẻ (Shared Values): Những giá trị cốt lõi, văn hóa trong doanh nghiệp, mọi nhân sự dựa vào đó để có định hướng phù hợp khi làm việc.

Phong cách (Style): Phong cách lãnh đạo quản lý doanh nghiệp (nghiêm khắc hay linh hoạt, cầm tay chỉ việc hay phân quyền…) Cách lãnh đạo đó hiệu quả như thế nào?

Nhân viên (Staff): Đề cập đến mức độ chuyên môn của các vị trí nhân sự trong nhóm và năng lực làm việc của từng thành viên. 

Kỹ năng (Skills): Các kỹ năng và năng lực thực tế của nhân viên trong tổ chức. Mỗi người có ưu nhược điểm khác nhau, cần được phát hiện và bố trí công việc phù hợp nhất.

Cách áp dụng mô hình quản trị McKinsey 7-S

Mô hình McKinsey 7 – S thường được sử dụng với mục tiêu cải tổ hiệu suất. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể xác lập những yếu tố nào của 7 – S cần đổi khác để duy trì sự link và bảo vệ hiệu suất. Những biến hóa này hoàn toàn có thể gồm có tái cấu trúc, tiến trình mới, sáp nhập tổ chức triển khai, phong cách thiết kế mạng lưới hệ thống công nghệ tiên tiến và đổi khác chỉ huy .Để vận dụng Mô hình McKinsey 7 – S trong tổ chức triển khai, hãy làm theo những bước sau :

• Bắt đầu với những giá trị được san sẻ ( Shared Values ) : Chúng có đồng điệu với cấu trúc, kế hoạch và mạng lưới hệ thống không ? Nếu không, cần biến hóa điều gì ?
• Xem xét những yếu tố khó ( Chiến lược, cấu trúc và mạng lưới hệ thống ) : Mỗi người đang tương hỗ những người khác như thế nào ? Xác định những yếu tố cần thực thi đổi khác .
• Xem xét những yếu tố mềm ( Giá trị được san sẻ, kiến thức và kỹ năng, phong thái ( chỉ huy ) và đội ngũ nhân viên cấp dưới ) : Họ có cung ứng nhu yếu hay không ? Họ có tương hỗ nhau không ? Nếu không, cần biến hóa điều gì ?
• Khi kiểm soát và điều chỉnh và chỉnh sửa những thành phần, bạn sẽ cần sử dụng một quá trình lặp đi lặp lại ( và thường tốn thời hạn ) để thực thi những kiểm soát và điều chỉnh, sau đó nghiên cứu và phân tích lại cách điều đó ảnh hưởng tác động đến những thành phần khác và sự link của chúng .

Ưu điểm:

• Đồng bộ những bộ phận và quy trình tiến độ trong tổ chức triển khai thành một thể thống nhất .
• Tạo thuận tiện vận dụng những chủ trương, lao lý và kế hoạch mà ban chỉ huy đặt ra trong ngắn và dài hạn .
• Tạo cái nhìn tổng quan, thâm thúy toàn hoạt động giải trí tổ chức triển khai quản lý và vận hành của doanh nghiệp. Hỗ trợ cải tổ hoạt động giải trí hiện tại, Dự kiến đổi khác tương lai, khuynh hướng phương cách hiệu suất cao nhất trong triển khai chiến lược .

Nhược điểm:

• Đa phần tập trung chuyên sâu đến yếu tố ảnh hưởng tác động từ bên trong, ít chú trọng tác động ảnh hưởng từ bên ngoài vào doanh nghiệp .
• Khó nhìn nhận nhanh mức độ hiệu suất cao khi vận dụng mô hình vì đây là mô hình vĩnh viễn .
• Mỗi biến hóa của doanh nghiệp yên cầu mô hình phải chuyển biến để thích ứng .

Mô hình 8 bước thay đổi của Kotter

Mô hình quản trị 8 bước biến hóa của Kotter là một quy trình tiến độ được phong cách thiết kế để giúp những nhà quản trị thực thi thành công việc biến hóa tổ chức triển khai. Mô hình này được tăng trưởng bởi John P. Kotter – Giáo sư trường Harvard, được nhìn nhận là dễ hiểu và dễ thực thi. Mô hình tập trung chuyên sâu vào việc tạo ra sự khẩn cấp để tạo ra sự đổi khác. 8 bước để biến hóa theo mô hình Kotter gồm có :

Các bước để triển khai đổi khác theo mô hình quản trị doanh nghiệp của Kotter

Bước 1: Tạo sự khẩn cấp

Theo John Kotter : Không có động lực, mọi người sẽ không tương hỗ quy trình quy đổi và mọi nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành quản lý thường nhìn nhận thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng bảo đảm an toàn khó như thế nào ”. Việc tạo cho nhân viên cấp dưới sự cấp bách sẽ thúc giục sự biến hóa của mỗi cá thể, kéo theo là sự biến hóa của cả một tổ chức triển khai .Người quản trị hoàn toàn có thể làm gì ?

• Xác định những mối rình rập đe dọa tiềm ẩn và tăng trưởng những ngữ cảnh cho thấy những gì hoàn toàn có thể xảy ra trong tương lai. Lãnh đạo hoàn toàn có thể sử dụng mô hình nghiên cứu và phân tích SWOT .
• Kiểm tra thời cơ hoàn toàn có thể được khai thác .
• Bắt đầu những cuộc luận bàn và đưa ra những nguyên do, thuyết phục để khiến mọi người tâm lý và hành vi
• Chứng minh cho mọi người thấy số liệu thống kê bán hàng kém hoặc nói về sự cạnh tranh đối đầu ngày càng tăng, bạn nên thuyết phục về những gì đang xảy ra trên thị trường và với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu .

Bước 2: Xây dựng đội ngũ

Để bắt tay vào đổi khác, cần có sự dẫn dắt và tương hỗ những người chủ chốt trong tổ chức triển khai. Hay nói một cách khác, để dẫn dắt đổi khác, chỉ huy cần phải tạo ra một liên minh, hoặc một nhóm, những người có tầm ảnh hưởng tác động, có trình độ và vị trí nhất định. Khi được xây dựng, “ liên minh biến hóa ” cần phải thao tác như một nhóm, liên tục thiết kế xây dựng tính cấp bách và tạo động lực xung quanh sự thiết yếu phải đổi khác .Người quản trị hoàn toàn có thể làm gì ?

• Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức.

  Xem thêm: #1 Mẫu Ghế xoay, Ghế xoay văn phòng cao cấp giá rẻ【2022】

• Thiết lập mối quan hệ với những người chủ chốt này .

Bước 3: Định hình tầm nhìn chiến lược

Khi khởi đầu nghĩ về sự đổi khác, sẽ có rất nhiều sáng tạo độc đáo và giải pháp được hiện ra. Hãy link những khái niệm này với tầm nhìn toàn diện và tổng thể mà mọi người hoàn toàn có thể chớp lấy và ghi nhớ thuận tiện .Một tầm nhìn rõ ràng hoàn toàn có thể giúp mọi người hiểu rõ tại sao bạn nhu yếu họ làm điều gì đó. Khi mọi người tự mình nhìn thấy những điều bạn đang cố gắng nỗ lực đạt được thì những thông tư họ nhận được trở nên có ý nghĩa hơn .Người quản trị hoàn toàn có thể :Xác định những giá trị trọng tâm của sự biến hóa, phối hợp tài liệu như dự báo, tài liệu nghiên cứu và điều tra thị trường, xu thế kinh doanh thương mại …

• Chia sẻ về tầm nhìn trong tương lai
• Tạo một kế hoạch để thực thi tầm nhìn đó .

Bước 4: Chia sẻ tầm nhìn

Người quản trị hoàn toàn có thể liên tục nói về tầm nhìn biến hóa, tận dụng toàn bộ những kênh tiếp thị quảng cáo nội bộ để quảng cáo, gồm có những nền tảng khác nhau, từ email, mạng nội bộ, bản tin … của doanh nghiệp. Hãy nói về nó khi có thời cơ. Khi được gợi nhắc liên tục, mọi người sẽ ghi nhớ và làm theo. “ Lời nói song song với hành vi ” là rất quan trọng. Những điều bạn làm quan trọng và đáng an toàn và đáng tin cậy hơn những gì bạn nói. Hãy chứng tỏ loại hành vi mà bạn muốn từ người khác ..Người quản trị hoàn toàn có thể làm gì ?

• Khuyến khích phản hồi từ nhân viên cấp dưới .
• Giải quyết những mối chăm sóc và lo ngại của mọi người, một cách công khai minh bạch, cởi mở và trung thực .

Bước 5: Loại bỏ chướng ngại vật để thúc đẩy hành động

Hãy xác lập xem có ai phản đối sự đổi khác không hoặc những tiến trình nào đang cản trở sự đổi khác .Người quản trị hoàn toàn có thể làm gì ?

• Xem xét cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai, diễn đạt việc làm cũng như mạng lưới hệ thống hiệu suất và lương thưởng để bảo vệ chúng tương thích với tầm nhìn của doanh nghiệp .
• Công nhận và khen thưởng mọi người vì cố gắng nỗ lực cho “ sự biến hóa ” .
• Trao quyền cho nhân viên cấp dưới nỗ lực bằng cách cung ứng cho họ những khóa đào tạo và giảng dạy, đào tạo và giảng dạy và cố vấn thiết yếu .
• Xác định những người đang phản đối sự đổi khác và giúp họ thấy những gì thiết yếu .
• Thực hiện hành động để nhanh gọn vô hiệu những rào cản ( con người hoặc quá trình ) .

Bước 6: Tạo những thành tựu ngắn hạn 

Hãy nỗ lực tạo ra mùi vị thắng lợi sớm trong quy trình đổi khác, trong khoảng chừng thời hạn ngắn nhất hoàn toàn có thể ( hoàn toàn có thể là một tháng hoặc một năm, tùy thuộc vào loại biến hóa ). Điều này sẽ tạo động lực rất lớn. Để làm được điều này, ngoài một tiềm năng dài hạn, bạn cần tạo những tiềm năng thời gian ngắn, tập trung chuyên sâu vào tiềm năng hoàn toàn có thể đạt được, ít có năng lực thất bại .Người quản trị hoàn toàn có thể làm gì ?

• Xác định những tiềm năng thời gian ngắn khả thi, ví dụ : cắt giảm ngân sách, cải tổ quy trình tiến độ, tăng doanh thu … Điều quan trọng là phải xem xét kỹ lưỡng những ưu và điểm yếu kém của tiềm năng bạn chọn vì việc không đạt được tiềm năng sớm hoàn toàn có thể khiến nhóm nản lòng .
• Chia nhỏ dự án Bất Động Sản thành những phần nhỏ hơn với những tiềm năng thời gian ngắn – tốt nhất là những tiềm năng mà bạn chắc như đinh hoàn toàn có thể thực thi được mà không cần sự trợ giúp từ bên ngoài .
• Đừng khởi đầu với những tiềm năng tốn kém .
• Phân tích kỹ lưỡng những ưu và điểm yếu kém tiềm năng của những tiềm năng. Nếu bạn không thành công xuất sắc với một tiềm năng sớm, nó hoàn toàn có thể làm tổn hại đến hàng loạt ý tưởng sáng tạo ​ ​ biến hóa .
• Công nhận và khen thưởng cho những người giúp bạn đạt được những tiềm năng .

Bước 7: Duy trì sự tăng trưởng

Kotter lập luận rằng nhiều “ dự án Bất Động Sản đổi khác ” thất bại vì thắng lợi được công bố quá sớm. Đừng quên tiềm năng dài hạn, hãy coi thắng lợi là bước khởi đầu của những gì cần phải làm để đạt được sự biến hóa lâu bền hơn .Người quản trị hoàn toàn có thể làm gì ?

• Sau mỗi thắng lợi, hãy nghiên cứu và phân tích xem điều gì đã ổn và điều gì cần cải tổ .
• Thiết lập tiềm năng để liên tục tăng trưởng, hoàn thành xong dựa trên những gì đã đạt được .
• Xác định và vô hiệu những tiến trình không thiết yếu và những yếu tố nhờ vào lẫn nhau .
• Tiếp tục truyền đạt tầm nhìn .

Bước 8: Cố định những thay đổi trong văn hoá doanh nghiệp

Cuối cùng, để triển khai bất kể sự biến hóa nào, nó phải trở thành một phần cốt lõi của tổ chức triển khai. Văn hóa doanh nghiệp thường xác lập những gì được triển khai xong, vì thế những giá trị đằng sau tầm nhìn phải biểu lộ trong việc làm hàng ngày. Hãy nỗ lực không ngừng để bảo vệ rằng sự biến hóa được nhìn thấy ở mọi góc nhìn của tổ chức triển khai .Người quản trị hoàn toàn có thể làm gì ?

• Nhắc nhở về sự văn minh mỗi khi có thời cơ .
• Kể những câu truyện thành công xuất sắc về quy trình đổi khác .
• Bao gồm những lý tưởng và giá trị biến hóa khi tuyển dụng và đào tạo và giảng dạy nhân viên cấp dưới mới .
• Công nhận công khai minh bạch những thành viên chủ chốt của “ dự án Bất Động Sản đổi khác ” và bảo vệ những nhân viên cấp dưới còn lại ghi nhớ những góp phần của họ .

Ưu điểm của mô hình quản trị doanh nghiệp của Kotter:

• Mô hình đơn thuần, dễ tiến hành
• Luôn sẵn sàng chuẩn bị kế hoạch đối phó với những rủi ro tiềm ẩn tiềm ẩn

Nhược điểm :

• Để tiến hành mô hình Kotter cần mất rất nhiều thời hạn để thực thi .

Tạm kết:

Tóm lại, bên cạnh việc có được ý tưởng kinh doanh tốt, lập kế hoạch kinh doanh hay, có trong tay bản nghiên cứu thị trường hoàn hảo, thì doanh nghiệp rất cần mô hình quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Hy vọng những thông tin chúng tôi đưa ra ở trên sẽ hữu ích cho doanh nghiệp trong quá trình quản trị. Để được tư vấn phần mềm quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Hãy liên hệ với chuyên gia tư vấn của chúng tôi qua số Hotline: 092.6886.855

5/5 – ( 13 bầu chọn )

Source: https://suachuatulanh.edu.vn
Category : Văn Phòng