Đề xuất một số giải pháp phát triển năng lực và tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp

TÓM TẮT:

Bài viết nghiên cứu về mối quan hệ giữa phát triển năng lực và động lực làm việc của nhân viên. Tác giả cũng chỉ ra những nội dung nhà lãnh đạo (NLĐ) cần chú ý khi xây dựng chương trình đào tạo, nâng cao năng lực nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp (DN). Từ đó, đưa ra một số giải pháp tạo động lực để phát huy năng lực cho nhân viên trong DN.

Từ khóa: Phát triển năng lực, tạo động lực, hiệu quả công việc, tinh thần làm việc.

1. Đặt vấn đề

Con người là nhân tố quan trọng của DN. Một tổ chức thành công là một tổ chức có đội ngũ nhân viên (NV) có năng lực trong từng vị trí phù hợp. Thực tế hoạt động của nhiều DN cho thấy, mỗi nhân viên bình thường chỉ làm việc với 50% khả năng. Người lãnh đạo cần đánh giá được năng lực cùng với việc thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của NV để có phương thức khích lệ và tạo động lực phù hợp, từ đó giúp họ làm việc với năng suất cao nhất.

Bạn đang đọc: Đề xuất một số giải pháp phát triển năng lực và tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp

Xuất phát từ nhu yếu trong thực tiễn, bài viết tập trung chuyên sâu nghiên cứu và phân tích và đề xuất 1 số ít giải pháp tăng trưởng năng lượng và tạo động lực cho nhân viên cấp dưới trong doanh nghiệp .

2. Nội dung nghiên cứu

2.1. Phát triển năng lực kết hợp với tạo động lực cho đội ngũ nhân viên

Trong quá trình làm việc, doanh nghiệp cần bồi dưỡng nghiệp vụ và giúp nhân viên có cơ hội phát triển, đạt hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, để mỗi cá nhân làm việc hiệu quả, không chỉ phụ thuộc vào yếu tố năng lực mà còn phụ thuộc vào ý chí hay động cơ làm việc của họ.

Mỗi nhân viên đều có một thế mạnh riêng. Trong quá trình làm việc, có thể sẽ xảy ra tình huống nhân viên có khả năng nhưng lại không muốn làm việc, không có động lực làm việc. Những cá nhân như vậy sẽ làm ảnh hưởng đến kết quả và môi trường làm việc của tập thể, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của tổ, nhóm và DN.  Theo tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich – Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) – về “Lý thuyết Nhân tài 3C” (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến trên thế giới, các tổ chức luôn tìm kiếm, phát hiện “người giỏi”, từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.

3C được diễn giải thành : Talent = Competence * Commitment * Contribution, tức là Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến .

Năng lực (Competence): Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: Kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng. Năng lực có thể được phát hiện lúc tuyển dụng hoặc hình thành trong quá trình được đào tạo.

Năng lực sẽ không đủ nếu thiếu cam kết (Commitment). Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không chịu khó làm việc hoặc làm việc không hết nhiệt tình và trách nhiệm, nên không tạo ra giá trị cao.

Trước đây, thường có 2 yếu tố để đánh giá người tài, đó là năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, hiện nay, người tài phải là người biết cống hiến (Contribution) và được ghi nhận. Nghĩa là, họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc. Thậm chí, họ còn cần có được sự “thăng hoa”, sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc – tức là mỗi nhân viên cũng cần có động lực làm việc thì công việc mới đạt hiệu quả cao.

Công thức 3C cho thấy, việc tăng trưởng năng lượng phải gắn với động lực : 3 biến số được liên kết với nhau theo cấp số nhân. Nghĩa là, nếu một biến số nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không hề thay thế sửa chữa được. Chẳng hạn, người có năng lượng kém sẽ không khi nào là “ nhân tài ” kể cả khi góp sức hết mình và ngược lại .

2.2. Phát huy điểm mạnh và đầu tư đào tạo cho nhân viên

Thứ nhất, tìm ra các điểm mạnh của nhân viên và áp dụng các điểm mạnh cá nhân vào mục đích chung.

Cách tốt nhất chính là tạo lập những buổi gặp gỡ, họp mặt những thành viên trong công ty hay trong một bộ phận để cùng nhau tranh luận nhiều chủ đề. Qua đó, mọi người thể hiện những điểm mạnh của mình và của đồng nghiệp. Khi mọi người hiểu rõ năng lượng, điểm mạnh của nhau sẽ vận dụng trong từng công việc, từng trách nhiệm đơn cử .
Việc giúp nhân viên cấp dưới hiểu được thế mạnh của nhau trong tổ chức triển khai không chỉ thiết kế xây dựng được hình ảnh tốt cho một doanh nghiệp chuyên nghiệp mà còn nâng cao năng lực nhiệm vụ cho từng thành viên .

Thứ hai, phát triển điểm mạnh theo vai trò và kỳ vọng nhân viên.

Trong trường hợp tốt nhất, việc tăng trưởng điểm mạnh của từng nhân viên cấp dưới nên tương thích với mong ước và quy trình triển khai xong bản thân họ. Nhưng nhiều lúc, mọi thứ còn phải dựa trên hiệu suất và quyền lợi của doanh nghiệp. Vì vậy, cần bảo vệ một mặt tôn trọng, nuôi dưỡng, hướng dẫn nhân viên cấp dưới tập trung chuyên sâu vào thế mạnh của mình, mặt khác cần đan cài những thời cơ để NV nâng tầm .

Thứ ba, DN chủ động đào tạo theo nhu cầu của DN và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên.

Căn cứ vào nhu yếu tăng trưởng sản xuất – kinh doanh thương mại, Doanh Nghiệp có khuynh hướng rõ ràng về nhu yếu, tiềm năng huấn luyện và đào tạo, dữ thế chủ động đưa ra những chương trình huấn luyện và đào tạo cho đội ngũ nhân viên cấp dưới làm địa thế căn cứ để có kế hoạch học tập và rèn luyện cá thể tương thích .

Thứ tư, xây dựng mô hình đào tạo chuyên nghiệp.

Mô hình đào tạo và giảng dạy trong doanh nghiệp hoàn toàn có thể phân loại thành 2 nhóm : Đào tạo, tăng trưởng trong công việc và giảng dạy, tăng trưởng ngoài công việc .

+ Về Mô hình đào tạo trong doanh nghiệp: Người học sẽ thu được kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành nghề hơn. Mô hình này có thể áp dụng hình thức: Kèm cặp, huấn luyện, luân chuyển công việc. Có thể “Đào tạo chéo” bằng việc kết hợp giữa nhân viên lành nghề với nhân viên đang cải thiện trong phạm vi bộ phận tương ứng. Mô hình này không tốn nhiều chi phí, thời gian, tăng cường sự đoàn kết, giao tiếp và dễ dàng chia sẻ những yếu điểm để cùng nhau tốt hơn.

+ Về Mô hình huấn luyện và đào tạo ngoài doanh nghiệp : Người học được tách khỏi công việc thực tiễn. Các hình thức giảng dạy gồm có : Mở lớp tại Doanh Nghiệp ; Tổ chức hội thảo chiến lược, hội nghị, gửi nhân viên cấp dưới đến những khóa giảng dạy, giảng dạy theo nội dung của những chương trình ( những bài giảng trực tuyến hoặc offline ) .
Để có hiệu suất cao nhất trong huấn luyện và đào tạo và tạo động lực nên phối hợp cả hai quy mô này. Đào tạo trong Doanh Nghiệp giúp nhân viên cấp dưới văn minh từng ngày ; trong khi đó đào tạo và giảng dạy ngoài Doanh Nghiệp giúp nhân viên cấp dưới bổ trợ được kỹ năng và kiến thức và tăng trưởng kỹ năng và kiến thức .

Thứ năm, có hệ thống quản lý và khuyến khích việc tự học tập và phát triển của cá nhân. 

Cần thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống quản trị huấn luyện và đào tạo với chiêu thức tăng trưởng sức mạnh nhân viên cấp dưới bằng sự tin yêu và động lực trong việc nâng cao năng lượng. Trong đó, cần khuyến khích việc học tập và tăng trưởng của cá thể .
Có năng lực tự học cũng là một loại năng lượng. Nhiều người kinh doanh, người thành đạt không phải vì được học cao, mà đa phần do năng lượng tự học xuất sắc của họ. Có một điều tra và nghiên cứu lê dài trong 5 năm về hơn 200 triệu phú và triệu phú vừa tái chứng minh và khẳng định thành công xuất sắc của mình là do họ liên tục dành thời hạn cho việc tự đọc và tự học. Họ có “ nguyên tắc 5 tiếng ”, đó là mỗi ngày dành ra 1 tiếng, 1 tuần dành 5 ngày để đọc và học. Không những vậy, họ còn luôn thử nghiệm những thông tin tự mình tìm hiểu và khám phá được. Đó chính là quy trình tăng trưởng của cá thể khi có động lực học tập và rèn luyện .

3. Vai trò và giải pháp của nhà quản lý trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

3.1. Các mục tiêu cơ bản trong quá trình lãnh đạo/quản lý DN

Thứ nhất, cần làm cho nhân viên cấp dưới hiểu mục tiêu, ý nghĩa công việc .
Khi nhân viên cấp dưới hiểu mục tiêu, ý nghĩa công việc, đồng thời có sự ghi nhận, động viên của cấp trên so với những nỗ lực của họ, sẽ giúp niềm tin thao tác của NV mừng quýnh, từ đó tạo thêm động lực để họ thao tác hiệu suất cao hơn .
Thứ hai, những nhà quản trị cần làm cho nhân viên cấp dưới hài lòng với công việc và tạo mối quan hệ kết nối nhân viên cấp dưới .

Chìa khóa của một doanh nghiệp thành công là sự hài hòa trong tất cả các mối quan hệ, không chỉ tập trung vào nhu cầu của khách hàng mà còn quan tâm đến cảm xúc của nhân viên. Nếu NV không hài lòng với công việc, không có điều kiện phát triển, tổ chức không đoàn kết thì sẽ khó xử lý tốt các mối quan hệ với bên ngoài.

Xem thêm: Văn phòng Chính phủ (Việt Nam) – Wikipedia tiếng Việt

trái lại, khi nhân viên cấp dưới cảm thấy hài lòng và có sự kết nối với Doanh Nghiệp, sẽ tạo động lực cho họ, giúp hiệu suất cao công việc đạt mức cao hơn .
Thứ ba, làm cho nhân viên cấp dưới muốn được học hỏi và thấy được thời cơ tăng trưởng .
Nếu nhân viên cấp dưới thao tác trong thiên nhiên và môi trường được khuyến khích học hỏi liên tục và luôn được thử thách, thì họ sẽ được truyền cảm hứng để thao tác. Nếu thành viên của tổ chức triển khai là một cá thể ra quyết định hành động tốt, tự chủ và thao tác tốt, nên có một kế hoạch tăng trưởng để trợ giúp nhân viên cấp dưới đó đảm nhiệm những nghĩa vụ và trách nhiệm cao hơn. Nếu một nhân viên cấp dưới có xu thế thụ động, hãy tỏ ra đồng cảm và cảm thông. Nhân viên đó sẽ liên tục cảm thấy được nhìn nhận và sẽ muốn được liên tục thao tác, vì họ tin rằng họ có thời cơ tăng trưởng nhiều hơn .
Thứ tư, làm cho nhân viên cấp dưới cảm thấy được tin cậy .
Các nhà chỉ huy cần phải có niềm tin vào nhân viên cấp dưới của mình, bộc lộ niềm tin đó với nhân viên cấp dưới, giúp NV có động lực, truyền thêm cảm hứng để họ triển khai tốt công việc .

3.2. Các giải pháp cụ thể

Một là, phát huy vai trò gương mẫu của nhà quản trị trong tăng trưởng năng lượng nhân viên cấp dưới và tạo động lực. Trong đó, cần hiểu rõ vai trò cốt lõi của đội ngũ chỉ huy cấp trung – là những người trực tiếp quản trị những bộ phận / phòng ban và hiểu nhất về đội ngũ nhân viên cấp dưới của Doanh Nghiệp .
Bản thân chỉ huy phải là tấm gương về hoàn thành xong năng lượng và phải có động lực thao tác, như vậy mới hoàn toàn có thể là đòn kích bẩy và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới trong công việc .
Hai là, những chỉ huy phải dành thời hạn cho nhân viên cấp dưới để lắng nghe và san sẻ. Những mối bận tâm của nhân viên cấp dưới sẽ tác động ảnh hưởng lớn đến hiệu suất lao động của mỗi người. Vì vậy, những nhà quản trị cần biết lắng nghe những quan điểm, những tâm tư nguyện vọng, nguyện vọng của từng NV để có những giải pháp tương thích. Lắng nghe, tập trung chuyên sâu và tôn trọng nhu yếu của NV không chỉ giúp tạo động lực cho họ, mà còn làm tăng năng lực thao tác nhóm hiệu suất cao, cũng như tạo được mối quan hệ hòa đồng, tin yêu giữa nhân viên cấp dưới và cấp quản trị .
Ba là, khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực thành công xuất sắc của nhân viên cấp dưới. Người quản trị hãy tạo động lực cho nhân viên cấp dưới bằng cách khen ngợi, tuyên dương và khuyến khích NV hàng tuần hoặc hàng tháng. Bên cạnh đó, cần kiến thiết xây dựng chương trình dành cho NV một cách thân thiện, cũng như trao tặng phần thưởng tháng để khuyến khích họ, như : Một món quà vật chất hay tiền thưởng, khen thưởng nhân viên cấp dưới giỏi nhất tháng. Cách tạo động lực này tuy đơn thuần nhưng thực sự mang lại hiệu suất cao cao, góp thêm phần tối ưu hiệu suất lao động cũng như tạo động lực để nhân viên cấp dưới làm việc tốt hơn .
Bốn là, đãi ngộ công minh và ghi nhận những nhân viên cấp dưới xứng danh. Rất nhiều nhân viên cấp dưới chăm sóc đến sự công minh trong những đãi ngộ của công ty. Điều này biểu lộ tiên phong ở việc giao dịch thanh toán tiền lương cho nhân viên cấp dưới. Doanh nghiệp cần đưa ra một mức lương hài hòa và hợp lý, tùy theo năng lượng của mỗi người và trả thêm cho những công việc ngoài giờ. Khi đó, những NV sẽ xác lập rõ tiềm năng về thu nhập và tự mình có động lực, kế hoạch và phấn đấu để đạt được tiềm năng đã đề ra. Phương án này thực sự mang lại hiệu suất cao cao và thường được vận dụng để tạo động lực cho NV kinh doanh thương mại. Ngoài ra, những nhà quản trị cần đưa ra những đãi ngộ về lương, thưởng rõ ràng, công khai minh bạch và công minh cho những NV từ cũ đến mới, từ cấp cao đến cấp thấp .
Năm là, đào tạo và giảng dạy, nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên cấp dưới. Cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên cấp dưới thao tác hiệu suất cao đó là liên tục tổ chức triển khai đào tạo và giảng dạy, nâng cao kiến thức và kỹ năng cho họ. Với những kiến thức và kỹ năng được trang bị, huấn luyện và đào tạo sẽ giúp những nhân viên cấp dưới hoàn thành xong công việc được tốt hơn, đồng thời tăng năng lực lôi cuốn và giữ chân nhân tài ở lại với doanh nghiệp. Để nâng cao kiến thức và kỹ năng, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể cung ứng tài liệu, nguồn lực để nhân viên cấp dưới tự điều tra và nghiên cứu học tập hoặc tổ chức triển khai những đợt tập huấn để giúp tăng trưởng năng lượng được hiệu suất cao hơn .
Sáu là, trao quyền / phân quyền cho nhân viên cấp dưới. Để biểu lộ sự tin yêu, những nhà chỉ huy và quản trị phải thực thi trao quyền / phân quyền cho nhân viên cấp dưới dựa trên năng lượng và ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm, sự tin yêu của mỗi cá thể .
Trao quyền / phân quyền là một trong những kiến thức và kỹ năng tạo động lực cho nhân viên cấp dưới. Có nghĩa là, cho phép nhân viên cấp dưới của mình tự đưa ra những quyết định hành động và chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về khoanh vùng phạm vi quyền hạn đã được trao. Khi được phân quyền, nhân viên cấp dưới sẽ có thời cơ phát huy năng lực, năng lượng, đồng thời nhìn nhận được vai trò và nghĩa vụ và trách nhiệm về công việc được giao .
Bảy là, Doanh Nghiệp thực thi một số ít giải pháp gián tiếp khác. Đó là : Xây dựng thiên nhiên và môi trường thao tác khá đầy đủ, văn minh và bảo đảm an toàn ; Tổ chức những hoạt động giải trí thể thao, vui chơi, du lịch ; …
Việc vận dụng những phương pháp tạo động lực cho nhân viên cấp dưới sẽ tùy thuộc vào phong thái chỉ huy của những nhà quản trị, nguồn ngân sách cũng như văn hóa truyền thống trong doanh nghiệp. Kết quả của việc tạo động lực cho nhân viên cấp dưới không chỉ nhằm mục đích thôi thúc hiệu suất lao động, mà còn là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp lôi cuốn và giữ chân nhân tài .

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. R.Wayne Dean Mondy – Josrph J. Martochio ( năm ngoái ). Human Resource Management. Nơi xuất bản : Pearson Education .
2. David Ulrich ( 2011 ). Human Resource Champions. Nơi xuất bản : Harvard Business Review Press .
3 Welby Altidor ( 2019 ), Nghệ thuật quản trị nhân sự, người dịch Khanh Trần, NXB Công Thương ( tái bản ) .
4. Steve Chandler ( 2018 ), 100 Phương pháp truyền động lực cho đội nhóm thắng lợi, dịch giả Đinh Thị Lan, NXB Hồng Đức .
5. Brian Tracy ( 2018 ), Thuật thôi thúc nhân viên cấp dưới, Dịch giả Trần Thanh, NXB Thế giới .

Proposing some solutions for motivating and promoting the

capaciaty of employees

Ph.D Doan Thi Thanh Huong

FPT School of Business and Technology, FPT University

ABSTRACT:

Xem thêm: Văn phòng là gì? Công việc nhân viên văn phòng là làm gì?

This research examines the relationship between capacity development and employee motivation and the content that leaders should pay attention to when developing training programs in order to help employees achieve their personal as well as organizational goals. This research also offers some solutions for motivating employees in order to promote the capacity of employees .

Keywords: Capacity development, motivation, work efficiency, work ethic.

[Tạp chí Công Thương – Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 11, tháng 5 năm 2020]

Source: https://suachuatulanh.edu.vn
Category : Văn Phòng