QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (379.31 KB, 61 trang )

Bạn đang đọc: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN – Tài liệu text

MỤC LỤC
A. PHẦN MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………………1
1. Lý do chọn đề tài……………………………………………………………………………..1
2. Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………………..2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………………….2
5. Vấn đề nghiên cứu…………………………………………………………………………..2
6. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………………3
7. Kết cấu đề tài………………………………………………………………………………….3
B. PHẦN NỘI DUNG………………………………………………………………………………4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG…………..4
NHÂN LỰC…………………………………………………………………………………………….4
1.1. Một số khái niệm cơ bản………………………………………………………………..4
1.1.1. Nhân lực………………………………………………………………………………….4
1.1.2. Tuyển mộ nhân lực…………………………………………………………………..4
1.1.3. Tuyển chọn nhân lực…………………………………………………………………4
1.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực……………………………………….6
1.2.1. Đối với doanh nghiệp……………………………………………………………….6
1.2.2. Đối với người lao động……………………………………………………………..6
1.2.3. Đối với xã hội………………………………………………………………………….7
1.3. Nguyên tắc tuyển dụng………………………………………………………………….7
1.4. Quy trình tuyển dụng…………………………………………………………………….8
1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực………………………………………………………8
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực………………………………………………….15
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình tuyển dụng…………..21
1.5.1. Nhân tố bên trong của doanh nghiệp………………………………………….21
1.5.2. Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp…………………………………………23
CHƯƠNG 2. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY MAY HƯNG YÊN……………………………………………………………….24
2.1. Tổng quan về Tổng công ty May Hưng Yên…………………………………24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty May Hưng Yên.. .24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng các bộ phận……………………….26

2.1.3. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh……………………………….28
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Tổng công ty…………………………..28

2.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty May
Hưng Yên………………………………………………………………………………………….29
2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng tại Tổng công ty…………………………………….30
2.2.2.Thực trạng quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên…30
2.2.3. Đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty may
Hưng yên………………………………………………………………………………………..39
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của quy trình tuyển dụng tại
Tổng công ty………………………………………………………………………………………43
2.3.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài công ty………………………………………43
2.3.2. Các yếu tố thuộc về bên trong Tổng công ty may Hưng Yên……….44
2.4. Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty
may Hưng Yên…………………………………………………………………………………..45
2.4.1. Những mặt tích cực…………………………………………………………………45
2.4.2. Những mặt tiêu cực…………………………………………………………………47
2.4.3. Nguyên nhân…………………………………………………………………………..48
CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
MAY HƯNG YÊN…………………………………………………………………………………48
3.1. Phương hướng kinh doanh và phát triển nhân lực của Tổng công ty
may Hưng Yên trong thời gian tới………………………………………………………49
3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới……………..49
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty…49
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân lực tại
Tổng công ty may Hưng Yên………………………………………………………………50
3.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai
đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ

động……………………………………………………………………………………………….51
3.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán
bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung.
………………………………………………………………………………………………………52
3.2.3. Đa dạng nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ……………………52
3.2.4 Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả………………………….53
3.2.5. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp
hoạt động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty……………53
3.3. Một số khuyến nghị nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng tại Tổng
công ty may Hưng yên………………………………………………………………………..53
3.3.1. Khuyến nghị đối với Nhà nước…………………………………………………53

3.3.2. Khuyến nghị đối với công ty…………………………………………………….54
C. KẾT LUẬN………………………………………………………………………………………55
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………56
A. PHẦN MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………………1
1. Lý do chọn đề tài……………………………………………………………………………..1
2. Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………………..2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………………….2
5. Vấn đề nghiên cứu…………………………………………………………………………..2
6. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………………3
7. Kết cấu đề tài………………………………………………………………………………….3
B. PHẦN NỘI DUNG………………………………………………………………………………4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG…………..4
NHÂN LỰC…………………………………………………………………………………………….4
1.1. Một số khái niệm cơ bản………………………………………………………………..4
1.1.1. Nhân lực………………………………………………………………………………….4
1.1.2. Tuyển mộ nhân lực…………………………………………………………………..4
1.1.3. Tuyển chọn nhân lực…………………………………………………………………4

1.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực……………………………………….6
1.2.1. Đối với doanh nghiệp……………………………………………………………….6
1.2.2. Đối với người lao động……………………………………………………………..6
1.2.3. Đối với xã hội………………………………………………………………………….7
1.3. Nguyên tắc tuyển dụng………………………………………………………………….7
1.4. Quy trình tuyển dụng…………………………………………………………………….8
1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực………………………………………………………8
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực………………………………………………….15
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình tuyển dụng…………..21
1.5.1. Nhân tố bên trong của doanh nghiệp………………………………………….21
1.5.2. Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp…………………………………………23
CHƯƠNG 2. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY MAY HƯNG YÊN……………………………………………………………….24
2.1. Tổng quan về Tổng công ty May Hưng Yên…………………………………24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty May Hưng Yên.. .24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng các bộ phận……………………….26

2.1.3. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh……………………………….28
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Tổng công ty…………………………..28
2.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty May
Hưng Yên………………………………………………………………………………………….29
2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng tại Tổng công ty…………………………………….30
2.2.2.Thực trạng quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên…30
2.2.3. Đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty may
Hưng yên………………………………………………………………………………………..39
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của quy trình tuyển dụng tại
Tổng công ty………………………………………………………………………………………43
2.3.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài công ty………………………………………43
2.3.2. Các yếu tố thuộc về bên trong Tổng công ty may Hưng Yên……….44

2.4. Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty
may Hưng Yên…………………………………………………………………………………..45
2.4.1. Những mặt tích cực…………………………………………………………………45
2.4.2. Những mặt tiêu cực…………………………………………………………………47
2.4.3. Nguyên nhân…………………………………………………………………………..48
CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
MAY HƯNG YÊN…………………………………………………………………………………48
3.1. Phương hướng kinh doanh và phát triển nhân lực của Tổng công ty
may Hưng Yên trong thời gian tới………………………………………………………49
3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới……………..49
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty…49
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân lực tại
Tổng công ty may Hưng Yên………………………………………………………………50
3.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai
đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ
động……………………………………………………………………………………………….51
3.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán
bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung.
………………………………………………………………………………………………………52
3.2.3. Đa dạng nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ……………………52
3.2.4 Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả………………………….53
3.2.5. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp
hoạt động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty……………53

3.3. Một số khuyến nghị nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng tại Tổng
công ty may Hưng yên………………………………………………………………………..53
3.3.1. Khuyến nghị đối với Nhà nước…………………………………………………53
3.3.2. Khuyến nghị đối với công ty…………………………………………………….54

C. KẾT LUẬN………………………………………………………………………………………55
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………56

A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế
nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế
giới, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và
những thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không
muốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh
nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả trong
hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng
vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó, cũng có
không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến
động của nền kinh tế, không phát huy được những thế mạnh, khắc phục những
điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của
nền kinh tế thị trường.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một
trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực
nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh
cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những
máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo
ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người
chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm
chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động
trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con
người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thế
rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và
khai thác nguồn lực này có hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng như
chất lượng quản trị nhân sự thì công tác tuyển dụng nhân sự phải được đặt lên
1

hàng đầu.
Là một công ty uy tín trong lĩnh vực may mặc, Tổng công ty may Hưng
Yên cũng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn
được người có trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu công việc,từ đó góp phần làm
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên
thực tế quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả và
gặp khá nhiều khó khăn.
Xuất phát từ những kiến thức đã được học tại nhà trường về công tác
tuyển dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian thực tập tại Tổng
công ty may Hưng Yên, tôi đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “ Quy trình
tuyển dụng nhân lực ở Tổng công ty may Hưng Yên. Thực trạng và giải pháp
” để có thể hiểu biết thêm về công tác tuyển dụng nhân sự và đóng góp ý kiến
của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho Tổng công ty may
Hưng Yên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của quy trình
tuyển dụng nhân sự của Tổng công ty may Hưng Yên, phát hiện ra những ưu
điểm và những mặt còn tồn tại từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao
hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có
được đội ngũ lao động chất lượng cao hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân sự tại
Tổng công ty may Hưng Yên.

– Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại phòng nhân sự của Tổng công
ty may Hưng Yên
+ Về thời gian: Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công
ty may Hưng Yên trong thời gian 2013-2015.
5. Vấn đề nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề sau:
2

Một, Cơ sở lý luận của quy trình tuyển dụng nhân lực.
Hai, khảo sát, phân tích và đánh giá đúng thực trạng quy trình tuyển dụng
nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.
Ba, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân lực
tại Tổng công ty may Hưng Yên
6. Phương pháp nghiên cứu
Dựa theo khả năng của bản thân và đơn vị thực tập, trong quá trình thực
hiện đề tài tôi chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Một, Phương pháp quan sát: Trong quá trình thực tập tại công ty, tôi
thường xuyên quan sát cách thức thực hiện công việc của bộ phận nhân lực
trong công tác tuyển dụng. Từ đó, tôi có thể hiểu rõ hơn thực trạng công tác
tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Hai, Phương pháp phân tích tài liệu: Sau khi thu thập được các tài liệu
liên quan đến công tác tuyển dụng của công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá
các thông tin từ đó tìm ra cái đúng-sai,cái ưu điểm và nhược điểm trong công tác
tuyển dụng tại công ty.
Ba, Phương pháp so sánh: Trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã được học ở nhà
trường cùng với quá trình khảo sát thực tế tại Tổng công ty may Hưng Yên tôi
tiến hành so sánh để thấy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhau. Vận
dụng phương pháp này giúp tôi có cái nhìn khách quan hơn về công tác tuyển

dụng tại các doanh nghiệp.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận, đề tài nghiên cứu gồm ba chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực
Chương 2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty
may Hưng Yên
Chương 3. Giải pháp và khuyến nghị nâng cao hiệu quả quy trình tuyển
dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.

3

B. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân lực
‘‘ Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao gồm cả thể lực và
trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức
khỏe, trí lực, tâm lý, lòng đam mê ’’[1;8]
1.1.2. Tuyển mộ nhân lực
‘‘Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm
đạt được các mục tiêu của mình’’[3;93].
Tuyển mộ nhân lực là một khâu quan trọng trong quy trình tuyển dụng
nhân lực. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không
được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có
cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được

những yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu số lượng nộp đơn xin việc
bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng
lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh
hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản
trị nguồn nhân lực như : đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động. Mục tiêu của tuyển mộ
là đảm bảo đủ và đúng số ứng viên cần cho tuyển chọn.
1.1.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là “ quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra
4

theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công
việc”[3;105]
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định
tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với
các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được
những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương
lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải
tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá
trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải
có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác
và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển
đúng, tuyển đủ được người lao động có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù
hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập
nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

1.1.4. Tuyển dụng nhân lực
‘‘Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân
lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần
thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức ’’[2;74]
Một quan điểm khác cho rằng ‘‘Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút
các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển
để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ
chức. Sau đố định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với mội trường
của tổ chức’’ [4;168]
Từ những phân tích trên cho thấy : Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,thu
hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí
còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu
cầu công việc đặt ra. Tổ chức xuất hiện nhu cầu cần tuyển dụng nhân lực khi
mới thành lập, biến động nhân sự hoạt động, chuyển giao khoa học – công
nghệ…
5

1.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to
lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng
nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn
còn tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.
1.2.1. Đối với doanh nghiệp
Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp
một đội ngũ lao động lành nghề,sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với
yêu cầu công việc. Từ đó, nó góp phần làm tăng năng suất lao động, tăng khả
năng cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp.
Thứ hai, công tác tuyển dụng góp phần vào quá trình thay máu của tổ
chức, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa,chính sách của tổ chức.

Thứ ba, tuyển dụng nhân lực tốt giúp tổ chức ổn định và phát triển bền
vững.
Thứ tư, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực góp phần giảm gánh nặng
chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác như tài chính, cơ
sở vật chất…
Thứ năm, tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của
công tác quản trị nhân lực như: Bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan
hệ lao động…
Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Có thể
nói, đây chính là quá trình “ đãi cát tìm vàng” của doanh nghiệp.
1.2.2. Đối với người lao động
Thứ nhất, quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một cách khoa
học và hiệu quả sẽ là cơ hội giúp người lao động lựa chọn được công việc phù
hợp với năng lực và nguyện vọng của bản thân.
Thứ hai, quá trình tuyển dụng cũng tào điều kiện cho người lao động hiểu
sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó có những định
hướng tự đào tạo phù hợp.
6

Thứ ba, tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp
hiểu rõ hơn về triết lí, quan điểm của nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng họ theo
những hướng đó.
1.2.3. Đối với xã hội
Thứ nhất, tuyển dụng nhân sự góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế xã
hội, giúp cân bằng cung – cầu nhân lực.
Thứ hai, tuyển dụng nhân lực góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân
lực trong các ngành nghề kinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau.
Thứ ba, tuyển dụng nhân lực còn góp phần làm giảm tình trạng thất

nghiệp, nâng cao đời sống nhân dân, giảm tệ nạn xã hội.
1.3. Nguyên tắc tuyển dụng
Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc đối
với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực,bao gồm các nguyên tắc
sau:
Một, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn. Tuyển dụng phải xuất
phát và bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn trống sau
khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu.
Hai, tuyển dụng khách quan, dân chủ, công bằng. Việc đánh giá các ứng
cử viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ ban đầu. Nhà tuyển dụng
phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa các các yếu tố chủ quan của cá
nhân,đồng nghiệp vào quá trình đánh giá ứng viên.
Ba, công tác tuyển dụng diễn ra công khai, minh bạch. Các thông tin về
tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng phải rõ ràng và phải công
khai. Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau, đều được tạo điều
kiện làm việc, cơ hội thăng tiến như nhau.
Bốn, quá trình tuyển dụng phải phù hợp.Tuyển dụng phải phù hợp với
mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mà tổ chức theo đuổi; phù hợp với khả năng
tài chính của tổ chức trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viên. Ngoài ra,
tuyển dụng nhân lực cũng phải phù hợp với các yếu tố như văn hóa, chính sách
nhân lực…
7

Năm, cán bộ tuyển dụng cần phải linh hoạt trong quá trình tuyển dụng
nhân lực. Việc xác định nguồn,kênh tuyển dụng không nên cứng nhắc, sử dụng
chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt.
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực
lượng bên trong và bên ngoài tổ chức.
1.4. Quy trình tuyển dụng

Xem thêm: Top 14 dịch vụ chuyển nhà Đà Nẵng uy tín, giá rẻ – Top Moving

Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy
trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Quy trình tuyển dụng nhân lực bao gồm
hai nội dung chính là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Mục đích chủ yếu của giai đoạn tuyển mộ là nhằm thu hút được nhiều
người lao động đến tham gia dự tuyển vào vị trí công việc cần tuyển dụng của tổ
chức. Quy trình tuyển mộ được tiến hành như sau:
Xây dựng chiến lược tuyển
mộ

Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá, tìm giải pháp thay
thế

Sơ đồ 1.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực trong tổ chức
1.4.1.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Việc xây dựng chiến lược tuyển mộ đóng vai trò rất quan trọng vì khâu
này có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của toàn bộ quá trình tuyển dụng. Các
“Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người
thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng nhân sự
phải lấy “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu công việc với người thực hiện”
làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo
cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí
8

cần tuyển mộ. “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với ngườ i thực hiện”
giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không.
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

a)Lập kế hoạch tuyển mộ
Việc lập kế hoạch tuyển mộ bao gồm việc xác định xem cần phải tuyển mộ
bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển dụng. Số lượng ứng viên thu hút được
trong quá trình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn số người cần tuyển. Việc xác
định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ lệ sàng lọc. Trong kế
hoạch tuyển mộ chúng ta phải xác định được chính xác và hợp lý tỷ lệ này. Tỷ lệ
sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ
vọng của người xin việc. Khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần căn cứ vào một số
yếu tố như:






Căn cứ vào thị trường lao động (cung – cầu lao động);
Căn cứ vào chất lượng nguồn lao động;
Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
Căn cứ kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ nhân lực.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý đến cơ hội có việc làm công
bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến…Khi
đã xác định được số lượng người cần tuyển dụng cụ thể thì vấn đề còn lại là xác
định nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
b)Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là nguồn
bên trong và bên ngoài tổ chức. Để tuyển mộ được đầy đủ về số lượng và chất
lượng người lao động vào vị trí còn thiếu, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn nguồn
tuyển mộ hợp lý cho từng vị trí công việc và đi kèm theo đó là phương pháp

tuyển phù hợp.
– Nguồn, phương pháp tuyển dụng bên ngoài tổ chức
+ Đối tượng
Bao gồm những người trong độ tuổi lao động và từ bên ngoài thị trường lao
động. Doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài
9

cần quan tâm đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển
người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của
chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài
chính của doanh nghiệp.
+ Ưu điểm
Nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức có những ưu điểm sau:
Thứ nhất, nguồn lao động này rất phong phú về cả số lượng lẫn chất lượng
do đó giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội tìm kiếm được lao động có trình độ
cao đáp ứng yêu cầu công việc
Thứ hai, lao động tuyển từ bên ngoài tổ chức sẽ tạo ra phương pháp làm
việc mới, làm thay đổi cách làm cũ, lối mòn cũ, thúc đẩy doanh nghiệp đổi mới
và phát triển.
Thứ ba, người sử dụng lao động dễ dàng huấn luyện từ đầu các nguyên tắc
và nội quy cho những người mới.
Thứ tư, được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh
khí mới cho động cơ làm việc. vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm
với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi
trường làm việc mới.
+ Hạn chế: Ngoài những ưu điểm nêu trên, nguồn tuyển dụng bên ngoài
còn có những nhược điểm sau:
Một là,Tổ chức tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cho các vị trí lãnh đạo trong
tổ chức dẫn đến động lực phấn đấu của nhân viên trong tổ chức sẽ bị suy giảm

và có nhiều vấn đề phức tạp sẽ nảy sinh khi thực hiện các mục tiêu đạt ra.
Hai là, môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao
động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên
sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn
trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của tổ chức.
Ba là, tổ chức phải mất nhiều chi phí cho tuyển dụng cả về thời gian, công
sức và tiền của.Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho tổ chức phải bỏ ra
chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội
10

nhập nhân viên. Đồng thời, tổ chức không tận dụng và không khai thác được
nguồn lực có sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ
thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của
doanh nghiệp sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao.
+ Phương pháp
Đối với nguồn tuyển bên ngoài, tổ chức có thể áp dụng một số phương
pháp tuyển dụng sau:
Một là, thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên
trong tổ chức với các mối quan hệ bên ngoài của họ.
Hai là, niêm yết tại các khu công nghiệp, bảng tin ở nơi công cộng: Hình
thức này chủ yếu áp dụng hiệu quả đối với việc tuyển dụng lao động phổ thông.
Ba là, thu hút thông qua việc đăng quảng cáo trên các phương tiện thông
tin đại chúng: Hình thức này được áp dụng khi số lượng tuyển dụng lớn và trong
thời gian ngắn. Đây cũng là cách mà các doanh nghiệp áp dụng để đồng thời
quảng cáo cho đơn vị mình. Khi áp dụng hình thức này, tổ chức cần lưu ý tới
các vấn đề như: lựa chọn kênh quảng cáo, thời điểm, tần suất quảng cáo, nội
dung và hình thức quảng cáo cho phù hợp.
Bốn là, thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là một
phương pháp mới đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Phương pháp này cho

phép các ứng viên và nhiều nhà tuyển dụng tiếp xúc trực tiếp với nhau không
thông qua môi giới, mở rộng khả năng lựa chọn và quy mô cũng lớn hơn, có
những căn cứ xác đáng hơn đề đi tới những quyết định đúng đắn từ cả hai phía.
Năm là, liên hệ trực tiếp với các cơ sở đào tạo như các trường đại học cao
đẳng, trung học dạy nghề để tìm những ứng viên. Hình thức này thường được áp
dụng khi tổ chức cần tuyển đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo bài bản nhưng
không cần kinh nghiệm.
Sáu là, tiếp nhận sinh viên thực tập: Trong quá trình nhận sinh viên vào
thực tập thì doanh nghiệp có thể giao việc cho họ. Nếu sinh viên đó có khả năng
làm việc tốt thì doanh nghiệp có thể tuyển dụng vào làm việc tại công ty. Như
vậy, doanh nghiệp vừa tiết kiệm được thời gian tìm kiếm mà lại có thời gian để
11

tìm hiểu năng lực của họ.
Ngoài ra, đối với các vị trí nhân lực mang tính thời vụ, công việc đơn giản
và muốn tiết kiệm chi phí thì doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức phát tờ rơi
để tuyển mộ được nhiều người lao động.
–

Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp

+ Đối tượng
Bao gồm những người lao động đã và đang làm việc trong tổ chức
+ Ưu điểm
Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên
hàng đầu do các ưu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngoài doanh nghiệp:
Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện
có. Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao
động nhân viên có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng

lực đó. Bên cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng
họ vào những công việc phù hợp hơn.
Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ
hội thăng tiến cho mọi người. khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều
mong có cơ hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành
tích của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ
có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường
và cuộc sống được cải thiện. Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến
cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh
nghiệp.
Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện
hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ
trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập
nhanh chóng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái đọ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của
doanh nghiệp cũng sẽ dể dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện làm
12

việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt được mục tiêu đó.
Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp.
+ Nhược điểm
Một là, hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
Hai là, gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên
thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng
tiếp tục. Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân
viên cạnh tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí
của doanh nghiệp.
Ba là, việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ

cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chế khả
năng sáng tạo. Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dược bầu
không khí thi đua mới trong doanh nghiệp.
Bốn là, trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành
công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng
không được tuyển chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè
phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc của doanh nghiệp.
+ Phương pháp
Một là, Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là
bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người.
Hai là, Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được
những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và
nhanh.
Ba là, Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các
kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ
trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các
thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm
việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến
phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng.
13

c, Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ
Trước hết tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển, vì đây là một trong
những yếu tố quyết định thành công của quá trình tuyển dụng. Đối với vị trí cần
tuyển là lao động phổ thông thì nên tập trung tại các vùng nông thôn, nếu cần
tuyển lao động chất lượng cao, có trình độ chuyên môn thì nên tập trung tuyển
tại vùng đô thị, gần các trường đại học, trung cấp…
Khi đã các định được vùng tuyển mộ, tiếp theo nhà quản trị cần lập kế

hoạch về thời gian tuyển dụng căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng
tương ứng
1.4.1.2. Tìm kiếm người xin việc
Sau khi xây dựng chiến lược và kế hoạch tuyển mộ, hoạt động tìm kiếm
người xin việc được tiến hành. Quá trình tìm kiếm các ứng viên rất quan trọng,
nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người lao động xin việc. Để
thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng thì tổ chức nên chú ý tạo dựng hình
ảnh uy tín, tốt đẹp của mình, đưa ra những kích thích người tìm việc như mức
lương, phúc lợi…
Ngoài ra, tổ chức cần lựa chọn cán bộ tuyển dụng bởi năng lực, phẩm
chất của cán bộ tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác tuyển
dụng. Những nhân viên này là người đại diện cho tổ chức tiếp xúc với những
người tìm việc. Vì vậy, cán bộ tuyển dụng nhân lực phải là người có phẩm chất
đạo đức tốt, công bằng, am hiểu chuyên môn, nghệ thuật giao tiếp tốt…
1.4.1.3. Đánh giá, tìm giải pháp thay thế tuyển mộ
a, Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ
Sau quá trình tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá lại hoạt động này nhằm hoàn
thiện công tác này hơn. Nhà tuyển dụng cần xem xét, đánh giá theo một số tiêu
chí sau:
– Tỷ lệ sàng lọc đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ này
không nên quá cao hoặc quá thấp.
– Tổng chi phí tuyển mộ đã hợp lý chưa?
– Đánh giá hiệu quả của các chương trình quảng cáo tuyển mộ
– Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển
14

chưa?
– Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát
hêt được các trường hợp loại bỏ chưa?

– Các thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền toái
không? Có quá phức tạp không? Có cần thiết hay không?
b, Tìm giải pháp thay thế tuyển mộ
Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn
và tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong
những điều kiện thực sự cần thiết. Tổ chức có thể xem xét lựa chọn một số giải
pháp thay thế tuyển mộ sau:
– Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn
về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực
hiện công viêc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực
hiện có hiệu quả thì phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc
chi phí và lợi ích các bên.
– Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải
các khó khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời
gian, lao động đáp ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức
không thể tuyển mộ lao động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên
được các tổ chức lựa chọn đó là làm thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết
kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng năng suất lao động mà không cần
tăng thêm lao động.
– Nhờ giúp tạm thời: Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được
nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ. Phương pháp này
giúp tổ chức giảm chi phí cho phúc lợi, chi phí đào tạo nhân viên mới song hầu
như lao động thuê mướn không trung thành với tổ chức
– Thuê lao động từ công ty cho thuê: Phương pháp này cũng được nhiều tổ
chức sử dụng, lao động được thuê thường có trách nhiệm, tính kỷ luật và trình
độ chuyên môn cao.
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Nếu xem tuyển mộ nhân lực là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của quá
15

trình tuyển dụng thì tuyển chọn là điều kiện đủ để đạt được mục tiêu đó. Tiến
trình tuyển chọn nhân lực là một quy trình bao gồm nhiều bước, mỗi bước được
xem như một hàng rào chắn sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ tiêu
chuẩn. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn nhân lực không phải là cố
định, mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp và tính chất của vị trí công việc cần
tuyển. Tiến trình tuyển chọn nhân lực thường bao gồm chín bước sau:

Tiếp đón
ban đầu,
phỏng
vấn sơ bộ

Sàng lọc
qua đơn
xin việc

Ra quyết
định
tuyển
dụng

Phỏng
vấn
tuyển
chọn

Thi trắc
nghiệm
nhân sự

Tham
quan công
việc

Thẩm tra
lại các
thông tin

Khám
sức khỏe

Phỏng vấn
NQL trực
tiếp

Sơ đồ 1. 2. Quá trình tuyển chọn nhân lực trong tổ chức










Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Sàng lọc qua đơn xin việc
Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khỏe, đánh giá thể lực các ứng viên
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Thẩm tra các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển chọn
Tham quan công việc
Ra quyết định tuyển dụng

1.4.2.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên các ứng viên tiếp xúc chính thức với tổ chức, do đó các
tiếp viên cần phải tế nhị, tránh gây cho ứng viên căng thẳng, lo lắng và có ấn
tượng xấu về tổ chức.
Phỏng vấn sơ bộ là để loại bớt những ứng viên không đạt yêu cầu. Trong
quá trình phỏng vấn, nếu phát hiện ra ứng viên không phù hợp với công việc cần
16

loại bỏ luôn, tuy nhiên để ra được các quyết định này thì các tiêu chuẩn cần xây
dựng kỹ lưỡng. Thực hiện tốt bước này, khoong những xây dựng được thiện ý
cho tổ chức mà còn tối đa hóa hiệu quả cho công tác tuyển dụng.
1.4.2.2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Các ứng viên khi tham gia vào quá trình tuyển dụng đều phải nộp hồ sơ xin
việc cho tổ chức. Trong hồ sơ bao gồm: Đơn xin việc, lý lịch có dán ảnh, các
văn bằng, chứng chỉ và giấy chứng nhận cần thiết khác. Đơn xin việc là một
trong những căn cứ quan trọng trong quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc là cơ sở
cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin
việc cung cấp tên nơi đã từng làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng
cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
1.4.2.3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trắc nghiệm nhân sự giúp cho cán bộ tuyển chọn nắm được sở thích, tâm lý,

tố chất, khả năng và kỹ năng của các ứng viên. Áp dụng hình thức trắc nghiệm
nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài trắc nghiệm, sát hạch
thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng
thực hành. Khi dùng phương pháp trắc nhiệm để tuyển chọn, tổ chức cần lựa
chọn phương pháp phù hợp mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc
của các ứng viên. Trong trắc nghiệm nhân sự thường có nhiều loại trắc nghiệm,
nhiều cách phân loại khác nhau.Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân
sự thành các loại sau:
– Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá
nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt
cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
– Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả
năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ
thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
– Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát
hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những
17

ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.
– Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử
dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc
nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc
chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái
độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công
việc…Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung
thực trong tương lai của người dự tuyển.
– Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các
phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học
để phát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường

Xem thêm: Quy trình đăng ký tài khoản dịch vụ công kho bạc Nhà nước

sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…
Khi thực hiện trắc nghiệm nhân sự, cán bộ tuyển chọn cần lưu ý tránh hiện
tượng áp đặt quá cao, tránh vi phạm quyền riêng tư của các ứng viên và các lỗi
sai trong dự đoán.
1.4.2.4. Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi
và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những
nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các
loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Tùy điều kiện của từng tổ chức và phong cách của nhà tuyển dụng có thể áp
dụng một số loại phỏng vấn sau:
– Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế
sẵn từ trước, các ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này. Hình thức phỏng vấn này dễ
thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên và có độ tin cậy cao hơn hình thức
phỏng vấn tự do song mang tính cứng nhắc, thiếu linh hoạt.
– Phỏng vấn theo tình huống: Là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên
phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình
18

huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người
phỏng vấn đặt ra.
– Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa
vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu
xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ
lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn
theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
– Phỏng vấn không có hướng dẫn: Là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng

vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi
một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho
cuộc thảo luận.
– Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà
trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều
nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm
kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó
giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng
thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay
cuối năm.
– Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà
một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh
nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng
lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.
– Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của
nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường
hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của
nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó
tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Kết thúc cuộc phỏng vấn, nhà tuyển dụng cần có những đánh giá ngay
theo tiêu chí nhất định để tìm ra những ứng viên xuất sắc.
1.4.2.5. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
19

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá
thể lực của các ứng viên. Bước này do chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nhân sự
cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia

y tế dựa vào đó lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu.
1.4.2.6.Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của cán bộ tuyển dụng và
cán bộ quản lý trực tiếp, tránh tình trạng ứng viên không phù hợp với yêu cầu
của người lãnh đạo trong tương lai của mình.
1.4.2.7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông
tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các
văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để
các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
1.4.2.8. Tham quan công việc
Bước này nhằm giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong
tương lai của mình. Cán bộ tuyển dụng cần tạo điều kiện cho ứng viên tham
quan hoặc nghe giảng về công việc sau này họ làm. Điều này giúp cho họ biết
được khá chi tiết về công việc như mức độ phức tạp của công việc, điều kiện
làm việc…Từ đó tránh tình trạng nhân viên mới bỏ việc vì thực tế làm việc
không như họ tưởng tượng trong quá trình tìm kiếm, xin việc làm.
1.5.2.9. Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Tổ chức tiến hành làm thủ tục cho nhân viên mới, đồng thời tiến hành các
hoạt động đào tạo và định hướng cho họ.
Ngoài ra, khi kết thúc quá trình tuyển dụng nhà tuyển dụng phải tiến
hành đánh giá lại hiệu quả quá trình tuyển chọn thông qua một số tiêu chí sau:
– Tiêu thức tuyển chọn đã đúng chưa?
20

2.1.3. Đặc điểm về hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại ………………………………. 282.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Tổng công ty ………………………….. 282.2. Thực trạng quá trình tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty MayHưng Yên …………………………………………………………………………………………. 292.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng tại Tổng công ty ……………………………………. 302.2.2. Thực trạng quy trình tiến độ tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên … 302.2.3. Đánh giá hiệu suất cao của quá trình tuyển dụng tại Tổng công ty mayHưng yên ……………………………………………………………………………………….. 392.3. Các yếu tố tác động ảnh hưởng đến hiệu suất cao của quy trình tiến độ tuyển dụng tạiTổng công ty ……………………………………………………………………………………… 432.3.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài công ty ……………………………………… 432.3.2. Các yếu tố thuộc về bên trong Tổng công ty may Hưng Yên ………. 442.4. Đánh giá chung về quá trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công tymay Hưng Yên ………………………………………………………………………………….. 452.4.1. Những mặt tích cực ………………………………………………………………… 452.4.2. Những mặt xấu đi ………………………………………………………………… 472.4.3. Nguyên nhân ………………………………………………………………………….. 48CH ƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢCỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TYMAY HƯNG YÊN ………………………………………………………………………………… 483.1. Phương hướng kinh doanh thương mại và tăng trưởng nhân lực của Tổng công tymay Hưng Yên trong thời hạn tới ……………………………………………………… 493.1.1. Phương hướng tăng trưởng của công ty trong thời hạn tới …………….. 493.1.2. Phương hướng, tiềm năng tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty … 493.2. Giải pháp nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao tiến trình tuyển dụng nhân lực tạiTổng công ty may Hưng Yên ……………………………………………………………… 503.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh động, khoa học cụ thể cho từng giaiđoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủđộng ………………………………………………………………………………………………. 513.2.2. Nâng cao trình độ trình độ, tăng trưởng tổng lực vai trò của cánbộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung ………………………………………………………………………………………………………. 523.2.3. Đa dạng nguồn tuyển mộ và chiêu thức tuyển mộ …………………… 523.2.4 Xây dựng chủ trương nhân sự khoa học hiệu quả …………………………. 533.2.5. Tăng cường công tác chỉ huy từ giám đốc Công ty và sự phối hợphoạt động giữa những bộ phận phòng ban công dụng trong Công ty …………… 533.3. Một số khuyến nghị nâng cao hiệu suất cao quá trình tuyển dụng tại Tổngcông ty may Hưng yên ……………………………………………………………………….. 533.3.1. Khuyến nghị so với Nhà nước ………………………………………………… 533.3.2. Khuyến nghị so với công ty ……………………………………………………. 54C. KẾT LUẬN ……………………………………………………………………………………… 55DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………………… 56A. PHẦN MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………… 11. Lý do chọn đề tài …………………………………………………………………………….. 12. Mục tiêu nghiên cứu và điều tra ……………………………………………………………………….. 23. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi nghiên cứu và điều tra ……………………………………………………. 25. Vấn đề nghiên cứu và điều tra ………………………………………………………………………….. 26. Phương pháp nghiên cứu và điều tra ………………………………………………………………… 37. Kết cấu đề tài …………………………………………………………………………………. 3B. PHẦN NỘI DUNG. …………………………………………………………………………….. 4CH ƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG ………….. 4NH ÂN LỰC ……………………………………………………………………………………………. 41.1. Một số khái niệm cơ bản ……………………………………………………………….. 41.1.1. Nhân lực …………………………………………………………………………………. 41.1.2. Tuyển mộ nhân lực ………………………………………………………………….. 41.1.3. Tuyển chọn nhân lực ………………………………………………………………… 41.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực ………………………………………. 61.2.1. Đối với doanh nghiệp ………………………………………………………………. 61.2.2. Đối với người lao động …………………………………………………………….. 61.2.3. Đối với xã hội …………………………………………………………………………. 71.3. Nguyên tắc tuyển dụng …………………………………………………………………. 71.4. Quy trình tuyển dụng ……………………………………………………………………. 81.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực ……………………………………………………… 81.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực …………………………………………………. 151.5. Các tác nhân ảnh hưởng tác động đến hiệu suất cao tiến trình tuyển dụng ………….. 211.5.1. Nhân tố bên trong của doanh nghiệp …………………………………………. 211.5.2. Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp ………………………………………… 23CH ƯƠNG 2. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNGCÔNG TY MAY HƯNG YÊN ………………………………………………………………. 242.1. Tổng quan về Tổng công ty May Hưng Yên ………………………………… 242.1.1. Quá trình hình thành và tăng trưởng Tổng công ty May Hưng Yên. .. 242.1.2. Cơ cấu tổ chức triển khai cỗ máy và công dụng những bộ phận ………………………. 262.1.3. Đặc điểm về hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại ………………………………. 282.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Tổng công ty ………………………….. 282.2. Thực trạng tiến trình tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty MayHưng Yên …………………………………………………………………………………………. 292.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng tại Tổng công ty ……………………………………. 302.2.2. Thực trạng quy trình tiến độ tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên … 302.2.3. Đánh giá hiệu suất cao của quy trình tiến độ tuyển dụng tại Tổng công ty mayHưng yên ……………………………………………………………………………………….. 392.3. Các yếu tố tác động ảnh hưởng đến hiệu suất cao của quá trình tuyển dụng tạiTổng công ty ……………………………………………………………………………………… 432.3.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài công ty ……………………………………… 432.3.2. Các yếu tố thuộc về bên trong Tổng công ty may Hưng Yên ………. 442.4. Đánh giá chung về quy trình tiến độ tuyển dụng nhân lực tại Tổng công tymay Hưng Yên ………………………………………………………………………………….. 452.4.1. Những mặt tích cực ………………………………………………………………… 452.4.2. Những mặt xấu đi ………………………………………………………………… 472.4.3. Nguyên nhân ………………………………………………………………………….. 48CH ƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢCỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TYMAY HƯNG YÊN ………………………………………………………………………………… 483.1. Phương hướng kinh doanh thương mại và tăng trưởng nhân lực của Tổng công tymay Hưng Yên trong thời hạn tới ……………………………………………………… 493.1.1. Phương hướng tăng trưởng của công ty trong thời hạn tới …………….. 493.1.2. Phương hướng, tiềm năng tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty … 493.2. Giải pháp nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao tiến trình tuyển dụng nhân lực tạiTổng công ty may Hưng Yên ……………………………………………………………… 503.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh động, khoa học cụ thể cho từng giaiđoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủđộng ………………………………………………………………………………………………. 513.2.2. Nâng cao trình độ trình độ, tăng trưởng tổng lực vai trò của cánbộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung ………………………………………………………………………………………………………. 523.2.3. Đa dạng nguồn tuyển mộ và chiêu thức tuyển mộ …………………… 523.2.4 Xây dựng chủ trương nhân sự khoa học hiệu quả …………………………. 533.2.5. Tăng cường công tác chỉ huy từ giám đốc Công ty và sự phối hợphoạt động giữa những bộ phận phòng ban công dụng trong Công ty …………… 533.3. Một số khuyến nghị nâng cao hiệu suất cao tiến trình tuyển dụng tại Tổngcông ty may Hưng yên ……………………………………………………………………….. 533.3.1. Khuyến nghị so với Nhà nước ………………………………………………… 533.3.2. Khuyến nghị so với công ty ……………………………………………………. 54C. KẾT LUẬN ……………………………………………………………………………………… 55DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………………… 56A. PHẦN MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tàiTrong toàn cảnh thay đổi nền kinh tế tài chính và xu thế hội nhập kinh tế tài chính quốc tếnhất là khi Nước Ta đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thếgiới, những doanh nghiệp Nước Ta đang đứng trước những thời cơ tăng trưởng vànhững thử thách mới. Điều đó đỏi hỏi những doanh nghiệp Nước Ta nếu khôngmuốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và triển khai xong mình. Nhiều doanhnghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao được hiệu suất cao tronghoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứngvững và tăng trưởng trên thị trường đầy cạnh tranh đối đầu. Nhưng cạnh bên đó, cũng cókhông ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng lờ đờ với những biếnđộng của nền kinh tế tài chính, không phát huy được những thế mạnh, khắc phục nhữngđiểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt củanền kinh tế thị trường. Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công xuất sắc của doanh nghiệp, nguồn lực là mộttrong những yếu tố đó : Nguồn lực kinh tế tài chính, nguồn lực nhân sự … Nguồn lựcnào cũng quan trọng và cùng tương hỗ cho nhau tạo nên sự thành công xuất sắc của doanhnghiệp ấy. Một doanh nghiệp mặc dầu có nguồn kinh tế tài chính đa dạng và phong phú lớn mạnhcũng trở nên không có ý nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến nhữngmáy móc thiết bị tân tiến phát huy có hiệu suất cao hoạt động giải trí của nó trong việc tạora mẫu sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức triển khai không phải là một con ngườichung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lượng phẩmchất, hiệu suất, hiệu suất cao thao tác của người lao động. Tất cả những hoạt độngtrong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của conngười, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thếrất lớn so với những doanh nghiệp khác trên thị trường. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng vàkhai thác nguồn lực này có hiệu suất cao, nhất là so với những doanh nghiệp Nước Ta. Vì vậy, để nâng cao hiệu suất cao trong quy trình hoạt động giải trí kinh doanh thương mại cũng nhưchất lượng quản trị nhân sự thì công tác tuyển dụng nhân sự phải được đặt lênhàng đầu. Là một công ty uy tín trong nghành nghề dịch vụ may mặc, Tổng công ty may HưngYên cũng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm mục đích lôi cuốn, lựa chọnđược người có trình độ cao, phân phối được nhu yếu việc làm, từ đó góp thêm phần làmcho hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại của Công ty hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên, trênthực tế tiến trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty vẫn chưa thực sự hiệu suất cao vàgặp khá nhiều khó khăn vất vả. Xuất phát từ những kỹ năng và kiến thức đã được học tại nhà trường về công táctuyển dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời hạn thực tập tại Tổngcông ty may Hưng Yên, tôi đã quyết định hành động chọn điều tra và nghiên cứu đề tài : “ Quy trìnhtuyển dụng nhân lực ở Tổng công ty may Hưng Yên. Thực trạng và giải pháp ” để hoàn toàn có thể hiểu biết thêm về công tác tuyển dụng nhân sự và góp phần ý kiếncủa mình để phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho Tổng công ty mayHưng Yên. 2. Mục tiêu nghiên cứuTrên cơ sở điều tra và nghiên cứu những lý luận cơ bản và tình hình của quy trìnhtuyển dụng nhân sự của Tổng công ty may Hưng Yên, phát hiện ra những ưuđiểm và những mặt còn sống sót từ đó đề xuất kiến nghị một số ít giải pháp nhằm mục đích nâng caohơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp cho doanh nghiệp cóđược đội ngũ lao động chất lượng cao hơn. 3. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi điều tra và nghiên cứu – Đối tượng điều tra và nghiên cứu : Nghiên cứu quá trình tuyển dụng nhân sự tạiTổng công ty may Hưng Yên. – Phạm vi điều tra và nghiên cứu : + Về khoảng trống : Giới hạn điều tra và nghiên cứu tại phòng nhân sự của Tổng côngty may Hưng Yên + Về thời hạn : Nghiên cứu tiến trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng côngty may Hưng Yên trong thời hạn 2013 – 2015.5. Vấn đề nghiên cứuĐề tài tập trung chuyên sâu nghiên cứu và điều tra những yếu tố sau : Một, Cơ sở lý luận của quy trình tiến độ tuyển dụng nhân lực. Hai, khảo sát, nghiên cứu và phân tích và nhìn nhận đúng tình hình quá trình tuyển dụngnhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên. Ba, những giải pháp nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao tiến trình tuyển dụng nhân lựctại Tổng công ty may Hưng Yên6. Phương pháp nghiên cứuDựa theo năng lực của bản thân và đơn vị chức năng thực tập, trong quy trình thựchiện đề tài tôi đa phần sử dụng những giải pháp điều tra và nghiên cứu sau : Một, Phương pháp quan sát : Trong quy trình thực tập tại công ty, tôithường xuyên quan sát phương pháp triển khai việc làm của bộ phận nhân lựctrong công tác tuyển dụng. Từ đó, tôi hoàn toàn có thể hiểu rõ hơn tình hình công táctuyển dụng nhân lực tại công ty. Hai, Phương pháp nghiên cứu và phân tích tài liệu : Sau khi tích lũy được những tài liệuliên quan đến công tác tuyển dụng của công ty tôi thực thi nghiên cứu và phân tích, đánh giácác thông tin từ đó tìm ra cái đúng-sai, cái ưu điểm và điểm yếu kém trong công táctuyển dụng tại công ty. Ba, Phương pháp so sánh : Trên cơ sở kim chỉ nan mà tôi đã được học ở nhàtrường cùng với quy trình khảo sát thực tiễn tại Tổng công ty may Hưng Yên tôitiến hành so sánh để thấy điểm độc lạ và lý giải tại sao lại khác nhau. Vậndụng giải pháp này giúp tôi có cái nhìn khách quan hơn về công tác tuyểndụng tại những doanh nghiệp. 7. Kết cấu đề tàiNgoài lời khởi đầu và phần Kết luận, đề tài nghiên cứu và điều tra gồm ba chương : Chương 1. Cơ sở lý luận về tiến trình tuyển dụng nhân lựcChương 2. Thực trạng tiến trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công tymay Hưng YênChương 3. Giải pháp và khuyến nghị nâng cao hiệu suất cao quá trình tuyểndụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên. B. PHẦN NỘI DUNGCHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNGNHÂN LỰC1. 1. Một số khái niệm cơ bản1. 1.1. Nhân lực ‘ ‘ Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó gồm có cả thể lực vàtrí lực. Nó bộc lộ ra bên ngoài bởi năng lực thao tác. Nó gồm có cả sứckhỏe, trí lực, tâm ý, lòng đam mê ’ ’ [ 1 ; 8 ] 1.1.2. Tuyển mộ nhân lực ‘ ‘ Tuyển mộ là quy trình lôi cuốn những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức triển khai. Mọi tổ chứcphải có rất đầy đủ năng lực để lôi cuốn đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằmđạt được những tiềm năng của mình ’ ’ [ 3 ; 93 ]. Tuyển mộ nhân lực là một khâu quan trọng trong tiến trình tuyển dụngnhân lực. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng tác động rất lớn đến hiệu suất cao của quá trìnhtuyển chọn. Trong trong thực tiễn sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khôngđược tuyển chọn vì họ không được biết những thông tin tuyển mộ, hoặc không cócơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quy trình lựa chọn sẽ không đạt đượcnhững nhu yếu mong ước hay hiệu suất cao thấp nếu số lượng nộp đơn xin việcbằng hoặc ít hơn số nhu yếu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởnglớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức triển khai. Tuyển mộ không chỉ ảnhhưởng tới việc tuyển chọn, mà còn tác động ảnh hưởng tới những công dụng khác của quảntrị nguồn nhân lực như : nhìn nhận thực thi việc làm, thù lao lao động, đào tạovà tăng trưởng nguồn nhân lực, những mối quan hệ lao động. Mục tiêu của tuyển mộlà bảo vệ đủ và đúng số ứng viên cần cho tuyển chọn. 1.1.3. Tuyển chọn nhân lựcTuyển chọn nhân lực là “ quy trình nhìn nhận những ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào những nhu yếu của việc làm, để tìm được những ngườiphù hợp với những nhu yếu đặt ra trong số những người đã lôi cuốn được trong quátrình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là những nhu yếu của việc làm đã được đề ratheo bản diễn đạt việc làm và bản nhu yếu so với người triển khai côngviệc ” [ 3 ; 105 ] Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm mục đích giúp cho những nhà quản trịnhân lực đưa ra những quyết định hành động tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết địnhtuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng so với kế hoạch kinh doanh thương mại và đối vớicác tổ chức triển khai, chính do quy trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho những tổ chức triển khai có đượcnhững con người có kỹ năng và kiến thức tương thích với sự tăng trưởng của tổ chức triển khai trong tươnglai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức triển khai giảm được những ngân sách do phảituyển chọn lại, đào tạo và giảng dạy lại cũng như tránh được những thiệt hại rủi ro đáng tiếc trong quátrình triển khai những việc làm. Để tuyển chọn đạt được tác dụng cao thì cần phảicó những bước tuyển chọn tương thích, những giải pháp tích lũy thông tin chính xácvà nhìn nhận những thông tin một cách khoa học. Mục tiêu của tuyển chọn là tuyểnđúng, tuyển đủ được người lao động có kiến thức và kỹ năng, kỹ năng và kiến thức và kinh nghiệm tay nghề phùhợp với nhu yếu của chức vụ việc làm cần tuyển, có năng lực hòa nhậpnhanh với việc làm và thực thi tốt trách nhiệm được giao. 1.1.4. Tuyển dụng nhân lực ‘ ‘ Tuyển dụng nhân lực chính là một quy trình tìm kiếm và lựa chọn nhânlực để thỏa mãn nhu cầu nhu yếu sử dụng của tổ chức triển khai và bổ trợ lực lượng lao động cầnthiết để thực thi những tiềm năng của tổ chức triển khai ’ ’ [ 2 ; 74 ] Một quan điểm khác cho rằng ‘ ‘ Tuyển dụng nhân lực là quy trình thu hútcác cá thể trong và ngoài tổ chức triển khai có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyểnđể lựa chọn ra những ứng viên vừa đủ điều kiện kèm theo phân phối được nhu yếu của tổchức. Sau đố xu thế, hướng dẫn nhân viên cấp dưới mới hòa nhập với mội trườngcủa tổ chức triển khai ’ ’ [ 4 ; 168 ] Từ những nghiên cứu và phân tích trên cho thấy : Tuyển dụng là quy trình tìm kiếm, thuhút ứng viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào những vị trícòn trống trong tổ chức triển khai và lựa chọn trong số họ những người cung ứng tốt yêucầu việc làm đặt ra. Tổ chức Open nhu yếu cần tuyển dụng nhân lực khimới xây dựng, dịch chuyển nhân sự hoạt động giải trí, chuyển giao khoa học – côngnghệ … 1.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lựcCông tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ tolớn, có đặc thù quyết định hành động đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụngnhân sự có tác động ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơncòn tác động ảnh hưởng đến sự tăng trưởng kinh tế tài chính – xã hội của quốc gia. 1.2.1. Đối với doanh nghiệpThứ nhất, tuyển dụng nhân lực có hiệu suất cao sẽ phân phối cho doanh nghiệpmột đội ngũ lao động tay nghề cao, phát minh sáng tạo, bổ trợ nguồn nhân lực tương thích vớiyêu cầu việc làm. Từ đó, nó góp thêm phần làm tăng hiệu suất lao động, tăng khảnăng cạnh tranh đối đầu trên thị trường cho doanh nghiệp. Thứ hai, công tác tuyển dụng góp thêm phần vào quy trình thay máu của tổchức, tác động ảnh hưởng lớn đến tiềm năng, văn hóa truyền thống, chủ trương của tổ chức triển khai. Thứ ba, tuyển dụng nhân lực tốt giúp tổ chức triển khai không thay đổi và tăng trưởng bềnvững. Thứ tư, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực góp thêm phần giảm gánh nặngchi phí kinh doanh thương mại và sử dụng có hiệu suất cao những nguồn lực khác như kinh tế tài chính, cơsở vật chất … Thứ năm, tuyển dụng nhân lực còn tác động ảnh hưởng đến những hoạt động giải trí khác củacông tác quản trị nhân lực như : Bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quanhệ lao động … Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn so với doanhnghiệp, nó quyết định hành động đến sự thành công xuất sắc hay thất bại của doanh nghiệp. Có thểnói, đây chính là quy trình “ đãi cát tìm vàng ” của doanh nghiệp. 1.2.2. Đối với người lao độngThứ nhất, quy trình tuyển dụng nhân lực được triển khai một cách khoahọc và hiệu suất cao sẽ là thời cơ giúp người lao động lựa chọn được việc làm phùhợp với năng lượng và nguyện vọng của bản thân. Thứ hai, quy trình tuyển dụng cũng tào điều kiện kèm theo cho người lao động hiểusâu sắc hơn về ngành nghề, trình độ được đào tạo và giảng dạy để từ đó có những địnhhướng tự giảng dạy tương thích. Thứ ba, tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệphiểu rõ hơn về triết lí, quan điểm của nhà quản trị, từ đó sẽ khuynh hướng họ theonhững hướng đó. 1.2.3. Đối với xã hộiThứ nhất, tuyển dụng nhân sự góp thêm phần tạo ra sự không thay đổi về kinh tế tài chính xãhội, giúp cân đối cung – cầu nhân lực. Thứ hai, tuyển dụng nhân lực góp thêm phần vào quy trình điều tiết nguồn nhânlực trong những ngành nghề kinh tế tài chính khác nhau, những địa phương khác nhau. Thứ ba, tuyển dụng nhân lực còn góp thêm phần làm giảm thực trạng thấtnghiệp, nâng cao đời sống nhân dân, giảm tệ nạn xã hội. 1.3. Nguyên tắc tuyển dụngNguyên tắc tuyển dụng là những nhu yếu cơ bản, có đặc thù bắt buộc đốivới nhà tuyển dụng khi triển khai tuyển dụng nhân lực, gồm có những nguyên tắcsau : Một, tuyển dụng nhân lực theo nhu yếu thực tiễn. Tuyển dụng phải xuấtphát và bắt nguồn từ nhu yếu bổ trợ thêm nhân lực vào những vị trí còn trống saukhi đã thực thi những giải pháp bù đắp nhưng vẫn không phân phối được nhu yếu. Hai, tuyển dụng khách quan, dân chủ, công minh. Việc nhìn nhận những ứngcử viên phải dựa trên những tiêu chuẩn thống nhất ngay từ bắt đầu. Nhà tuyển dụngphải đưa ra những quan điểm khách quan, không đưa những những yếu tố chủ quan của cánhân, đồng nghiệp vào quy trình nhìn nhận ứng viên. Ba, công tác tuyển dụng diễn ra công khai minh bạch, minh bạch. Các thông tin vềtuyển dụng như số lượng, nhu yếu, vị trí tuyển dụng phải rõ ràng và phải côngkhai. Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau, đều được tạo điềukiện thao tác, thời cơ thăng quan tiến chức như nhau. Bốn, quy trình tuyển dụng phải tương thích. Tuyển dụng phải tương thích vớimục tiêu, tầm nhìn, thiên chức, giá trị mà tổ chức triển khai theo đuổi ; tương thích với khả năngtài chính của tổ chức triển khai trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viên. Ngoài ra, tuyển dụng nhân lực cũng phải tương thích với những yếu tố như văn hóa truyền thống, chính sáchnhân lực … Năm, cán bộ tuyển dụng cần phải linh động trong quy trình tuyển dụngnhân lực. Việc xác lập nguồn, kênh tuyển dụng không nên cứng ngắc, sử dụngchi phí và chiêu thức nhìn nhận ứng viên linh động. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là : Lựclượng bên trong và bên ngoài tổ chức triển khai. 1.4. Quy trình tuyển dụngMuốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quytrình tuyển dụng khoa học và hài hòa và hợp lý. Quy trình tuyển dụng nhân lực bao gồmhai nội dung chính là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. 1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lựcMục đích đa phần của quá trình tuyển mộ là nhằm mục đích lôi cuốn được nhiềungười lao động đến tham gia dự tuyển vào vị trí việc làm cần tuyển dụng của tổchức. Quy trình tuyển mộ được thực thi như sau : Xây dựng kế hoạch tuyểnmộTìm kiếm người xin việcĐánh giá, tìm giải pháp thaythếSơ đồ 1.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực trong tổ chức1. 4.1.1. Xây dựng kế hoạch tuyển mộViệc thiết kế xây dựng kế hoạch tuyển mộ đóng vai trò rất quan trọng vì khâunày có tác động ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của hàng loạt quy trình tuyển dụng. Các ” Bản miêu tả việc làm ” và ” Bản xác lập nhu yếu của việc làm so với ngườithực hiện ” có vai trò rất quan trọng trong quy trình tuyển mộ. Phòng nhân sựphải lấy ” Bản miêu tả việc làm ” và ” Bản nhu yếu việc làm với người triển khai ” làm địa thế căn cứ để quảng cáo, thông tin tuyển mộ, để xác lập những kiến thức và kỹ năng, kỹ xảocần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn thao tác tại những vị trícần tuyển mộ. ” Bản xác lập nhu yếu của việc làm so với ngườ i thực thi ” giúp cho những người xin việc quyết định hành động xem họ có nên nộp đơn hay không. Nội dung của kế hoạch tuyển mộ gồm có : a ) Lập kế hoạch tuyển mộViệc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác lập xem cần phải tuyển mộbao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển dụng. Số lượng ứng viên lôi cuốn đượctrong quy trình tuyển mộ phải bảo vệ nhiều hơn số người cần tuyển. Việc xácđịnh số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ suất sàng lọc. Trong kếhoạch tuyển mộ tất cả chúng ta phải xác lập được đúng mực và hài hòa và hợp lý tỷ suất này. Tỷ lệsàng lọc có tác động ảnh hưởng tới ngân sách kinh tế tài chính, tâm ý của người dự tuyển và kỳvọng của người xin việc. Khi xác lập tỷ suất sàng lọc ta cần địa thế căn cứ vào một sốyếu tố như : Căn cứ vào thị trường lao động ( cung – cầu lao động ) ; Căn cứ vào chất lượng nguồn lao động ; Căn cứ vào mức độ phức tạp của việc làm ; Căn cứ vào tâm ý chọn nghề của tập thể người lao động ; Căn cứ kinh nghiệm tay nghề của tổ chức triển khai trong công tác tuyển mộ nhân lực. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý quan tâm đến thời cơ có việc làm côngbằng cho người lao động, không nên có những biểu lộ thiên vị, định kiến … Khiđã xác lập được số lượng người cần tuyển dụng đơn cử thì yếu tố còn lại là xácđịnh nguồn tuyển mộ, thời hạn và giải pháp tuyển mộ. b ) Xác định nguồn và chiêu thức tuyển mộDoanh nghiệp hoàn toàn có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là nguồnbên trong và bên ngoài tổ chức triển khai. Để tuyển mộ được vừa đủ về số lượng và chấtlượng người lao động vào vị trí còn thiếu, tổ chức triển khai cần xem xét lựa chọn nguồntuyển mộ hài hòa và hợp lý cho từng vị trí việc làm và đi kèm theo đó là phương pháptuyển tương thích. – Nguồn, giải pháp tuyển dụng bên ngoài tổ chức triển khai + Đối tượngBao gồm những người trong độ tuổi lao động và từ bên ngoài thị trường laođộng. Doanh nghiệp lôi cuốn lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoàicần chăm sóc đến những yếu tố như thị trường sức lao động, việc làm cần tuyểnngười, vị thế của doanh nghiệp, chủ trương nhân sự của doanh nghiệp và củachính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động giải trí kinh doanh thương mại, năng lực tàichính của doanh nghiệp. + Ưu điểmNguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức triển khai có những ưu điểm sau : Thứ nhất, nguồn lao động này rất đa dạng chủng loại về cả số lượng lẫn chất lượngdo đó giúp doanh nghiệp có nhiều thời cơ tìm kiếm được lao động có trình độcao phân phối nhu yếu công việcThứ hai, lao động tuyển từ bên ngoài tổ chức triển khai sẽ tạo ra chiêu thức làmviệc mới, làm đổi khác cách làm cũ, lối mòn cũ, thôi thúc doanh nghiệp đổi mớivà tăng trưởng. Thứ ba, người sử dụng lao động thuận tiện đào tạo và giảng dạy từ đầu những nguyên tắcvà nội quy cho những người mới. Thứ tư, được đổi khác môi trường tự nhiên thao tác giúp cho người lao động có sinhkhí mới cho động cơ thao tác. vì thế họ thao tác hăng say, phát minh sáng tạo và tận tâmvới việc làm, đó cũng là để họ tự biểu lộ bản thân với đồng nghiệp trong môitrường thao tác mới. + Hạn chế : Ngoài những ưu điểm nêu trên, nguồn tuyển dụng bên ngoàicòn có những điểm yếu kém sau : Một là, Tổ chức tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cho những vị trí chỉ huy trongtổ chức dẫn đến động lực phấn đấu của nhân viên cấp dưới trong tổ chức triển khai sẽ bị suy giảmvà có nhiều yếu tố phức tạp sẽ phát sinh khi triển khai những tiềm năng đạt ra. Hai là, thiên nhiên và môi trường thao tác mới gây không ít khó khăn vất vả cho người laođộng và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết thực trạng năng lực chuyênsâu, thậm chí còn tính cách, cách ứng xử thế cho nên hoàn toàn có thể cản trở sự tiếp xúc khó khăntrong việc triển khai hài hòa mục tiêu của người lao động và của tổ chức triển khai. Ba là, tổ chức triển khai phải mất nhiều ngân sách cho tuyển dụng cả về thời hạn, côngsức và tiền của. Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho tổ chức triển khai phải bỏ rachi phí cao hơn và thời hạn nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội10nhập nhân viên cấp dưới. Đồng thời, tổ chức triển khai không tận dụng và không khai thác đượcnguồn lực có sẵn của mình. Do vậy việc xử lý tuyển dụng nguồn nào phụthuộc vào quy mô, đặc thù sản xuất kinh doanh thương mại và nhiều yếu tố khác củadoanh nghiệp sao cho tương thích và mang lại hiệu suất cao kinh tế tài chính cao. + Phương phápĐối với nguồn tuyển bên ngoài, tổ chức triển khai hoàn toàn có thể vận dụng 1 số ít phươngpháp tuyển dụng sau : Một là, lôi cuốn trải qua sự trình làng của những cán bộ công nhân viêntrong tổ chức triển khai với những mối quan hệ bên ngoài của họ. Hai là, niêm yết tại những khu công nghiệp, bảng tin ở nơi công cộng : Hìnhthức này đa phần vận dụng hiệu suất cao so với việc tuyển dụng lao động đại trà phổ thông. Ba là, lôi cuốn trải qua việc đăng quảng cáo trên những phương tiện đi lại thôngtin đại chúng : Hình thức này được vận dụng khi số lượng tuyển dụng lớn và trongthời gian ngắn. Đây cũng là cách mà những doanh nghiệp vận dụng để đồng thờiquảng cáo cho đơn vị chức năng mình. Khi vận dụng hình thức này, tổ chức triển khai cần chú ý quan tâm tớicác yếu tố như : lựa chọn kênh quảng cáo, thời gian, tần suất quảng cáo, nộidung và hình thức quảng cáo cho tương thích. Bốn là, lôi cuốn những ứng viên trải qua những hội chợ việc làm. Đây là mộtphương pháp mới đang được nhiều doanh nghiệp vận dụng. Phương pháp này chophép những ứng viên và nhiều nhà tuyển dụng tiếp xúc trực tiếp với nhau khôngthông qua môi giới, lan rộng ra năng lực lựa chọn và quy mô cũng lớn hơn, cónhững địa thế căn cứ xác đáng hơn đề đi tới những quyết định hành động đúng đắn từ cả hai phía. Năm là, liên hệ trực tiếp với những cơ sở đào tạo và giảng dạy như những trường ĐH caođẳng, trung học dạy nghề để tìm những ứng viên. Hình thức này thường được ápdụng khi tổ chức triển khai cần tuyển đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo và giảng dạy chuyên nghiệp nhưngkhông cần kinh nghiệm tay nghề. Sáu là, tiếp đón sinh viên thực tập : Trong quy trình nhận sinh viên vàothực tập thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể giao việc cho họ. Nếu sinh viên đó có khả nănglàm việc tốt thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể tuyển dụng vào thao tác tại công ty. Nhưvậy, doanh nghiệp vừa tiết kiệm ngân sách và chi phí được thời hạn tìm kiếm mà lại có thời hạn để11tìm hiểu năng lượng của họ. Ngoài ra, so với những vị trí nhân lực mang tính thời vụ, việc làm đơn giảnvà muốn tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể vận dụng hình thức phát tờ rơiđể tuyển mộ được nhiều người lao động. Nguồn và chiêu thức tuyển dụng bên trong doanh nghiệp + Đối tượngBao gồm những người lao động đã và đang thao tác trong tổ chức triển khai + Ưu điểmHình thức tuyển dụng nhân viên cấp dưới từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiênhàng đầu do những ưu điểm sau so với tuyển những ứng ở bên ngoài doanh nghiệp : Thứ nhất : Nó được cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu suất cao hơn nhân sự hiệncó. Cùng với thời hạn và sự tăng trưởng của doanh nghiệp, trong quy trình laođộng nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể biến hóa về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về nănglực đó. Bên cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dư thừa, thế cho nên cần sắp xếp, sử dụnghọ vào những việc làm tương thích hơn. Thứ hai : tuyển trực tiếp nhân viên cấp dưới đang thao tác tại doanh nghiệp sẽ tạo cơhội thăng quan tiến chức cho mọi người. khi thao tác trong doanh nghiệp mọi người đềumong có thời cơ thăng quan tiến chức. Được thăng quan tiến chức nhân viên cấp dưới cảm thấy những thànhtích của mình được những nhà quản trị biết đến và nhìn nhận đúng mức. Bản thân họcó điều kiện kèm theo biểu lộ trình độ và kĩ năng ở cương vị công tác mới, môi trườngvà đời sống được cải tổ. Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra thời cơ thăng tiếncho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm thao tác lâu dài hơn cho doanhnghiệp. Thứ ba : Đây không phải là tuyển nhân viên cấp dưới mới mà là tuyển nhân viên cấp dưới hiệnhành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu tổ chức và những mối quan hệtrong doanh nghiệp, thích ứng với thiên nhiên và môi trường thao tác, có năng lực hội nhậpnhanh chóng, nhân viên cấp dưới của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trungthành, thái đọ thao tác, niềm tin nghĩa vụ và trách nhiệm trong việc làm. Nhân viên củadoanh nghiệp cũng sẽ dể dàng, thuận tiện hơn trong thực thi việc làm vì họhiểu được tiềm năng của doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện kèm theo làm12việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt được tiềm năng đó. Thứ tư : ngân sách tuyển dụng thấp. + Nhược điểmMột là, hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên. Hai là, gây ra trộn lẫn trong tuyển dụng, vị trí đang không thay đổi hoàn toàn có thể trở nênthiếu người do nhân sự chuyển sang việc làm khác và lại cần phải tuyển dụngtiếp tục. Hơn nữa nó hoàn toàn có thể gây ra hiện tượng kỳ lạ mất đoàn kết nội bộ do những nhânviên cạnh tranh đối đầu với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng tác động đến bầu không khícủa doanh nghiệp. Ba là, việc tuyển nhân viên cấp dưới trong doanh nghiệp hoàn toàn có thể gây ra hiện tượng kỳ lạ xơcứng do những nhân viên cấp dưới này đã quen với việc làm ở cương vị cũ, hạn chế khảnăng phát minh sáng tạo. Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dược bầukhông khí thi đua mới trong doanh nghiệp. Bốn là, trong doanh nghiệp dễ hình thành những nhóm “ ứng viên không thànhcông ” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưngkhông được tuyển chọn từ đó có tâm ý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bèphái ảnh hưởng tác động tới chất lượng việc làm của doanh nghiệp. + Phương phápMột là, Phương pháp lôi cuốn trải qua bảng thông tin tuyển mộ, đây làbản thông tin về những vị trí việc làm cần tuyển người. Hai là, Phương pháp lôi cuốn trải qua sự ra mắt của cán bộ, công nhânviên trong tổ chức triển khai. Qua kênh thông tin này tất cả chúng ta hoàn toàn có thể phát hiện đượcnhững người có năng lượng tương thích với nhu yếu của việc làm, một cách đơn cử vànhanh. Ba là, Phương pháp lôi cuốn địa thế căn cứ vào những thông tin trong : ” Danh mục cáckỹ năng “, mà những tổ chức triển khai thường lập về từng cá thể người lao động, lưu trữtrong ứng dụng nhân sự của những công ty. Trong bảng này thường gồm có cácthông tin như : những kỹ năng và kiến thức hiện có, trình độ giáo dục và giảng dạy, quy trình làmviệc đã trải qua, kinh nghiệm tay nghề nghề nghiệp và những yếu tố tương quan khác đếnphẩm chất cá thể người lao động cần tuyển dụng. 13 c, Xác định thời hạn và khu vực tuyển mộTrước hết tổ chức triển khai cần phải lựa chọn những vùng tuyển, vì đây là một trongnhững yếu tố quyết định hành động thành công xuất sắc của quy trình tuyển dụng. Đối với vị trí cầntuyển là lao động đại trà phổ thông thì nên tập trung chuyên sâu tại những vùng nông thôn, nếu cầntuyển lao động chất lượng cao, có trình độ trình độ thì nên tập trung chuyên sâu tuyểntại vùng đô thị, gần những trường ĐH, tầm trung … Khi đã những định được vùng tuyển mộ, tiếp theo nhà quản trị cần lập kếhoạch về thời hạn tuyển dụng địa thế căn cứ vào tiềm năng của tổ chức triển khai đã xây dựngtương ứng1. 4.1.2. Tìm kiếm người xin việcSau khi thiết kế xây dựng kế hoạch và kế hoạch tuyển mộ, hoạt động giải trí tìm kiếmngười xin việc được thực thi. Quá trình tìm kiếm những ứng viên rất quan trọng, nó được quyết định hành động bởi những chiêu thức lôi cuốn người lao động xin việc. Đểthu hút được nhiều ứng viên có chất lượng thì tổ chức triển khai nên quan tâm tạo dựng hìnhảnh uy tín, tốt đẹp của mình, đưa ra những kích thích người tìm việc như mứclương, phúc lợi … Ngoài ra, tổ chức triển khai cần lựa chọn cán bộ tuyển dụng bởi năng lượng, phẩmchất của cán bộ tuyển dụng tác động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất cao của công tác tuyểndụng. Những nhân viên cấp dưới này là người đại diện thay mặt cho tổ chức triển khai tiếp xúc với nhữngngười tìm việc. Vì vậy, cán bộ tuyển dụng nhân lực phải là người có phẩm chấtđạo đức tốt, công minh, am hiểu trình độ, thẩm mỹ và nghệ thuật tiếp xúc tốt … 1.4.1. 3. Đánh giá, tìm giải pháp sửa chữa thay thế tuyển mộa, Đánh giá hiệu suất cao quy trình tuyển mộSau quy trình tuyển mộ, tổ chức triển khai cần nhìn nhận lại hoạt động giải trí này nhằm mục đích hoànthiện công tác này hơn. Nhà tuyển dụng cần xem xét, nhìn nhận theo một số ít tiêuchí sau : – Tỷ lệ sàng lọc đã tương thích với kế hoạch đề ra trước đó không ? Tỷ lệ nàykhông nên quá cao hoặc quá thấp. – Tổng chi phí tuyển mộ đã hài hòa và hợp lý chưa ? – Đánh giá hiệu suất cao của những chương trình quảng cáo tuyển mộ – Các thông tin tích lũy được đã bảo vệ đủ mức đáng tin cậy cho việc xét tuyển14chưa ? – Các tiêu chuẩn dùng để vô hiệu người xin việc đã hài hòa và hợp lý chưa, đã bao quáthêt được những trường hợp vô hiệu chưa ? – Các thủ tục để tích lũy và tàng trữ thông tin về ứng viên có gây phiền toáikhông ? Có quá phức tạp không ? Có thiết yếu hay không ? b, Tìm giải pháp thay thế sửa chữa tuyển mộĐể thực thi được chương trình tuyển dụng yên cầu ngân sách tương đối lớnvà tốn nhiều sức lực lao động vì thế một tổ chức triển khai chỉ thực thi tuyển dụng mới trongnhững điều kiện kèm theo thực sự thiết yếu. Tổ chức hoàn toàn có thể xem xét lựa chọn 1 số ít giảipháp thay thế sửa chữa tuyển mộ sau : – Hợp đồng thầu lại : Trong điều kiện kèm theo lúc bấy giờ 1 số ít tổ chức triển khai vì khó khănvề lao động không hề tuyển mộ được thì hoàn toàn có thể cho một số ít tổ chức triển khai khác thựchiện công viêc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thựchiện có hiệu suất cao thì phải nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng những mặt như chất lượng công việcchi phí và quyền lợi những bên. – Làm thêm giờ : Trong quy trình sản xuất kinh doanh thương mại tổ chức triển khai sẽ gặp phảicác khó khăn vất vả khi triển khai những hợp đồng. Một trong những khó khăn vất vả đó là thờigian, lao động cung ứng cho việc triển khai hợp đồng. Những lúc như thế tổ chứckhông thể tuyển mộ lao động được ngay thì có một giải pháp thường xuyênđược những tổ chức triển khai lựa chọn đó là làm thêm giờ. Phương pháp này được cho phép tiếtkiệm được ngân sách tuyển thêm người và tăng hiệu suất lao động mà không cầntăng thêm lao động. – Nhờ giúp trong thời điểm tạm thời : Thuê nhân công trong thời điểm tạm thời cũng là một giải pháp đượcnhiều tổ chức triển khai lựa chọn trong quy trình tiến độ biến thiên theo mùa vụ. Phương pháp nàygiúp tổ chức triển khai giảm ngân sách cho phúc lợi, ngân sách huấn luyện và đào tạo nhân viên cấp dưới mới tuy nhiên hầunhư lao động cho thuê không trung thành với chủ với tổ chức triển khai – Thuê lao động từ công ty cho thuê : Phương pháp này cũng được nhiều tổchức sử dụng, lao động được thuê thường có nghĩa vụ và trách nhiệm, tính kỷ luật và trìnhđộ trình độ cao. 1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lựcNếu xem tuyển mộ nhân lực là điều kiện kèm theo cần để đạt được tiềm năng của quá15trình tuyển dụng thì tuyển chọn là điều kiện kèm theo đủ để đạt được tiềm năng đó. Tiếntrình tuyển chọn nhân lực là một quá trình gồm có nhiều bước, mỗi bước đượcxem như một hàng rào chắn sàng lọc vô hiệu những ứng viên không đủ tiêuchuẩn. Số lượng những bước trong quy trình tuyển chọn nhân lực không phải là cốđịnh, mà nó phụ thuộc vào vào mức độ phức tạp và đặc thù của vị trí việc làm cầntuyển. Tiến trình tuyển chọn nhân lực thường gồm có chín bước sau : Tiếp đónban đầu, phỏngvấn sơ bộSàng lọcqua đơnxin việcRa quyếtđịnhtuyểndụngPhỏngvấntuyểnchọnThi trắcnghiệmnhân sựThamquan côngviệcThẩm tralại cácthông tinKhámsức khỏePhỏng vấnNQL trựctiếpSơ đồ 1. 2. Quá trình tuyển chọn nhân lực trong tổ chứcTiếp đón bắt đầu và phỏng vấn sơ bộSàng lọc qua đơn xin việcCác trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọnPhỏng vấn tuyển chọnKhám sức khỏe thể chất, nhìn nhận thể lực những ứng viênPhỏng vấn bởi người chỉ huy trực tiếpThẩm tra những thông tin tích lũy được trong quy trình tuyển chọnTham quan công việcRa quyết định hành động tuyển dụng1. 4.2.1. Tiếp đón bắt đầu và phỏng vấn sơ bộĐây là bước tiên phong những ứng viên tiếp xúc chính thức với tổ chức triển khai, do đó cáctiếp viên cần phải tế nhị, tránh gây cho ứng viên stress, lo ngại và có ấntượng xấu về tổ chức triển khai. Phỏng vấn sơ bộ là để loại bớt những ứng viên không đạt nhu yếu. Trongquá trình phỏng vấn, nếu phát hiện ra ứng viên không tương thích với việc làm cần16loại bỏ luôn, tuy nhiên để ra được những quyết định hành động này thì những tiêu chuẩn cần xâydựng kỹ lưỡng. Thực hiện tốt bước này, khoong những thiết kế xây dựng được thiện ýcho tổ chức triển khai mà còn tối đa hóa hiệu suất cao cho công tác tuyển dụng. 1.4.2. 2. Sàng lọc qua đơn xin việcCác ứng viên khi tham gia vào quy trình tuyển dụng đều phải nộp hồ sơ xinviệc cho tổ chức triển khai. Trong hồ sơ gồm có : Đơn xin việc, lý lịch có dán ảnh, cácvăn bằng, chứng từ và giấy ghi nhận thiết yếu khác. Đơn xin việc là mộttrong những địa thế căn cứ quan trọng trong quy trình tuyển chọn. Đơn xin việc là cơ sởcho những chiêu thức tuyển dụng khác như giải pháp phỏng vấn, đơn xinviệc cung ứng tên nơi đã từng thao tác, những hồ sơ nhân sự khác. Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, những nhà tuyển chọn sẽ có chứngcớ của mình để tuyển chọn tiếp những bước sau hay chấm hết quy trình tuyển chọn. 1.4.2. 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọnTrắc nghiệm nhân sự giúp cho cán bộ tuyển chọn nắm được sở trường thích nghi, tâm ý, năng lực, năng lực và kỹ năng và kiến thức của những ứng viên. Áp dụng hình thức trắc nghiệmnhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất. Các bài trắc nghiệm, sát hạchthường được sử dụng để nhìn nhận ứng viên về những kỹ năng và kiến thức cơ bản, khả năngthực hành. Khi dùng giải pháp trắc nhiệm để tuyển chọn, tổ chức triển khai cần lựachọn giải pháp tương thích mới Dự kiến được thành tích thực thi công việccủa những ứng viên. Trong trắc nghiệm nhân sự thường có nhiều loại trắc nghiệm, nhiều cách phân loại khác nhau. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhânsự thành những loại sau : – Trắc nghiệm thành tích : Trắc nghiệm về thành tích là nhìn nhận xem những cánhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạtcao hay thấp như thời hạn hoàn thành xong việc làm, điểm bài thi, bài kiểm tra. – Trắc nghiệm về năng khiếu sở trường và năng lực : Trắc nghiệm năng khiếu sở trường và khảnăng được dùng đa phần để chỉ ra xem cá thể nào đã học tốt trong đào tạo và giảng dạy, sẽthực hiện tốt việc làm trong tương lai, tiếp thu tốt những kỹ năng và kiến thức mới. – Trắc nghiệm về tính cách và sở trường thích nghi : Đây là loại trắc nghiệm nhằm mục đích pháthiện ra những đặc thù tâm ý cá thể người lao động như những loại khí chất, những17ước mơ, nguyện vọng của những ứng viên, những mong ước, ý kiến đề nghị. – Trắc nghiệm về tính trung thực : Tính trung thực là rất thiết yếu cho việc sửdụng lao động và trong tổng thể những việc làm của công tác nhân sự. Những trắcnghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều góc nhìn như việcchấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của những nhà quản trị, tháiđộ của cá thể so với yếu tố đánh cắp tiền tài, sự không ngay thật trong côngviệc … Tất cả những trắc nghiệm này giúp ta Dự kiến được những hành vi không trungthực trong tương lai của người dự tuyển. – Trắc nghiệm y học : Trong 1 số ít trường hợp đặc biệt quan trọng để nhìn nhận cácphẩm chất sinh lý của những ứng viên tất cả chúng ta hoàn toàn có thể dùng những trắc nghiệm y họcđể phát hiện những bệnh xã hội như HIV … Hiện nay những trắc nghiệm này thườngsử dụng nghiên cứu và phân tích những mẫu nước tiểu, nghiên cứu và phân tích những mẫu máu … Khi thực thi trắc nghiệm nhân sự, cán bộ tuyển chọn cần chú ý quan tâm tránh hiệntượng áp đặt quá cao, tránh vi phạm quyền riêng tư của những ứng viên và những lỗisai trong Dự kiến. 1.4.2. 4. Phỏng vấn tuyển chọnPhỏng vấn tuyển chọn là quy trình tiếp xúc bằng lời ( trải qua những câu hỏivà câu vấn đáp ) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trongnhững chiêu thức tích lũy thông tin cho việc ra quyết định hành động tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp tất cả chúng ta khắc phục được nhữngnhược điểm mà quy trình nghiên cứu và điều tra đơn xin việc không nắm được, hoặc cácloại văn bằng chứng từ không nêu hết được. Tùy điều kiện kèm theo của từng tổ chức triển khai và phong thái của nhà tuyển dụng hoàn toàn có thể ápdụng 1 số ít loại phỏng vấn sau : – Phỏng vấn theo mẫu : Là hình thức phỏng vấn mà những câu hỏi được thiết kếsẵn từ trước, những ứng viên sẽ vấn đáp những thắc mắc này. Hình thức phỏng vấn này dễthực hiện, dễ so sánh giữa những ứng viên và có độ đáng tin cậy cao hơn hình thứcphỏng vấn tự do tuy nhiên mang tính cứng ngắc, thiếu linh động. – Phỏng vấn theo trường hợp : Là quy trình người hỏi nhu yếu những ứng viênphải trả lởi về ứng xử hay cách thực thi, giải quyết và xử lý những việc làm theo những tình18huống giả định hoặc những trường hợp có thật trong thực tiễn, mà những ngườiphỏng vấn đặt ra. – Phỏng vấn theo tiềm năng : Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựavào việc làm đơn cử mà nhu yếu những ứng viên phải vấn đáp theo những mục tiêuxác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự nghiên cứu và phân tích việc làm một cách kỹlưỡng để xác lập những tiềm năng cho những vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấntheo tiềm năng là chiêu thức cho ta độ an toàn và đáng tin cậy cao và đúng đắn nhất. – Phỏng vấn không có hướng dẫn : Là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏngvấn không chuẩn bị sẵn sàng trước nội dung những câu hỏi, mà để cho những ứng viên trao đổimột cách tự do xung quanh việc làm, người hỏi chỉ có khuynh hướng chocuộc luận bàn. – Phỏng vấn căng thẳng mệt mỏi : Phỏng vấn căng thẳng mệt mỏi là hình thức phỏng vấn màtrong đó người phỏng vấn đưa ra những câu hỏi có đặc thù nặng nề, mang nhiềunét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìmkiếm ở những ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử việc làm trong thời hạn eo hẹp. Nógiúp doanh nghiệp tìm ra được những người để sắp xếp vào những việc làm căngthẳng như việc làm bán hàng vào những dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý haycuối năm. – Phỏng vấn theo nhóm : Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn màmột người hỏi cùng lúc so với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanhnghiệp hoàn toàn có thể tích lũy được nhiều thông tin hay tránh được những thông tin trùnglặp mà những ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một. – Phỏng vấn hội đồng : Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn củanhiều người so với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trườnghợp sắp xếp những ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng củanhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nótạo ra tính linh động và năng lực phản ứng đồng thời của những ứng viên. Kết thúc cuộc phỏng vấn, nhà tuyển dụng cần có những nhìn nhận ngaytheo tiêu chuẩn nhất định để tìm ra những ứng viên xuất sắc. 1.4.2. 5. Khám sức khỏe thể chất và nhìn nhận thể lực của những ứng viên19Để bảo vệ cho những ứng viên có sức thao tác lâu bền hơn trong những tổ chức triển khai vàtránh những yên cầu không chính đáng của người được tuyển về bảo vệ sứckhoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải triển khai khám sức khỏe thể chất và đánh giáthể lực của những ứng viên. Bước này do chuyên viên y tế đảm nhiệm, phòng nhân sựcần cung ứng những tiêu chuẩn về thể lực cho những vị trí việc làm để những chuyên giay tế dựa vào đó lựa chọn ứng viên tương thích với nhu yếu. 1.4.2. 6. Phỏng vấn bởi người chỉ huy trực tiếpBước này nhằm mục đích thống nhất hóa giữa quyết định hành động của cán bộ tuyển dụng vàcán bộ quản trị trực tiếp, tránh thực trạng ứng viên không tương thích với yêu cầucủa người chỉ huy trong tương lai của mình. 1.4.2. 7. Thẩm tra những thông tin thu được trong quy trình tuyển chọnĐể xác lập độ an toàn và đáng tin cậy của những thông tin thu được qua những bước tuyểnchọn ta phải thực thi bước thẩm tra lại xem mức độ đúng mực của những thôngtin. Có nhiều cách để thẩm tra những thông tin như trao đổi với những tổ chức triển khai cũ màngười lao động đã thao tác, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp cácvăn bằng chứng chỉ … Các thông tin thẩm tra lại là những địa thế căn cứ đúng chuẩn đểcác nhà tuyển dụng ra quyết định hành động sau cuối. 1.4.2. 8. Tham quan công việcBước này nhằm mục đích giúp ứng viên biết trước được môi trường tự nhiên thao tác trongtương lai của mình. Cán bộ tuyển dụng cần tạo điều kiện kèm theo cho ứng viên thamquan hoặc nghe giảng về việc làm sau này họ làm. Điều này giúp cho họ biếtđược khá cụ thể về việc làm như mức độ phức tạp của việc làm, điều kiệnlàm việc … Từ đó tránh thực trạng nhân viên cấp dưới mới bỏ việc vì thực tiễn làm việckhông như họ tưởng tượng trong quy trình tìm kiếm, xin việc làm. 1.5.2. 9. Ra quyết định hành động tuyển chọn ( tuyển dụng ) Tổ chức thực thi làm thủ tục cho nhân viên cấp dưới mới, đồng thời thực thi cáchoạt động đào tạo và xu thế cho họ. Ngoài ra, khi kết thúc quy trình tuyển dụng nhà tuyển dụng phải tiếnhành nhìn nhận lại hiệu suất cao quy trình tuyển chọn trải qua 1 số ít tiêu chuẩn sau : – Tiêu thức tuyển chọn đã đúng chưa ? 20

Source: https://suachuatulanh.edu.vn
Category : Dịch Vụ Khác