VĂN hóa DOANH NGHIỆP FACEBOOK

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.58 MB, 47 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP NHĨM MƠN HÀNH VI TỔ CHỨC
BÀI TẬP NHÓM SỐ 1
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA FACEBOOK
Giảng viên hướng dẫn: VŨ MẠNH CƯỜNG
Danh sách sinh viên thực hiện:
1.
2.
3.
4.
5.

Trần Phát Đạt
Trương Hoàng Dũng
Võ Khánh Duy
Trương Đặng Trà Mi
Đoàn Thị Phương Thảo

Khóa: 10DHQT
Lớp: 10DHQT11

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 8 NĂM 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP NHĨM MƠN HÀNH VI TỔ CHỨC
BÀI TẬP NHÓM SỐ 1

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA FACEBOOK
Giảng viên hướng dẫn: VŨ MẠNH CƯỜNG
Danh sách sinh viên thực hiện:
Khóa: 10DHQT
Lớp: 10DHQT11

TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 8 NĂM 2021

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2021
( ký và ghi rõ họ tên)

1

DANH SÁCH PHÂN CƠNG NHIỆM VỤ VÀ % HỒN
THÀNH CƠNG VIỆC CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA
LÀM BÀI TẬP NHÓM

ST
T

Họ và tên

MSSV

1
2
3
4
5

2

Công
việc
được
giao
Mục 1.6
và 2.1
Chương 3
và kết
luận
Mục 1.4
và 1.5
Mục 1.1,
1.2 và 1.3
Phần mở
đầu và

mục 2.2

Tỷ lệ
%
hồn
thành
100%
100%
100%
100%
100%

Điểm
chung
của
nhóm

Điểm
cá
nhân

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT………………………………………………………………3
1.1.

Khái niệm văn hóa tổ chức:……………………………………………………………3

1.1.1.

Khái niệm:………………………………………………………………………………3

1.1.2.

Cấp độ của văn hóa tổ chức:…………………………………………………….4

1.2.

Động cơ văn hóa tổ chức:……………………………………………………………….5

1.2.1.

Hình thành một nền văn hóa:…………………………………………………..5

1.2.2.

Duy trì một nền văn hóa:………………………………………………………….7

1.2.3.

Thay đổi văn hóa:……………………………………………………………………9

1.3.

Các loại hình tổ chức:…………………………………………………………………..11

1.3.1.

Văn hóa phân cấp:…………………………………………………………………11

1.3.2.

Văn hóa đội nhóm:…………………………………………………………………12

1.3.3.

Văn hóa năng động:……………………………………………………………….13

1.3.4.

Văn hóa thị trường:……………………………………………………………….13

1.4.

Tác động của văn hóa tổ chức tới hành vi nhân viên:……………………..14

1.5.

Đa dạng văn hóa nội bộ doanh nghiệp…………………………………………..16

1.6.

Xã hội hóa tổ chức:………………………………………………………………………17

1.6.1.

Xã hội hóa nhân viên mới……………………………………………………….18

1.6.2.

Quá trình xã hội hóa tổ chức…………………………………………………..18

1.6.3.

Ảnh hưỡng của xã hội hóa tới văn hóa của tổ chức:…………………19

CHƯƠNG 2: VĂN HĨA TỔ CHỨC CỦA FACEBOOK………………………………21
2.1.

Giới thiệu tổng quan về công ty Facebook……………………………………..21

2.1.1.

Giới thiệu sơ lược về cơng ty…………………………………………………..21

2.1.2.

Lịch sử hình thành…………………………………………………………………21
3

2.1.3.

Cơ cấu tổ chức……………………………………………………………………….22

2.1.4.

Những thành tựu đạt được:……………………………………………………23

2.2.

Những điều cần thiết để xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo của

công ty Facebook:………………………………………………………………………………………25
2.2.1.

Logo và slogan:……………………………………………………………………..25

2.2.2.

Triết lý kinh doanh của nhà lãnh đạo:…………………………………….26

2.2.3.

Tầm nhìn và sứ mệnh:……………………………………………………………28

2.2.4.

Giá trị cốt lõi:………………………………………………………………………..31

2.2.5.

Chiến lược tuyển dụng:………………………………………………………….32

2.2.6.

Bầu khơng khí cạnh tranh:…………………………………………………….33

2.2.7.

Lợi ích và đặc quyền:……………………………………………………………..33

2.2.8.

Bố trí văn phịng:…………………………………………………………………..35

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC RÚT RA TỪ VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ
CHỨC CỦA FACEBOOK……………………………………………………………………………..36
KẾT LUẬN……………………………………………………………………………………………….39

4

MỤC LỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: hình thành một nền văn hóa………………………………………………………………7
Hình 2.1 CEO của Facebook Mark Zuckerberg………………………………………………27

5

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài:
Một doanh nghiệp muốn gắn kết các cá thể hợp thành một, trở thành một cộng

đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, thân thiện và tiến thủ cần phải có văn hóa doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là phần hồn, là tài sản vơ hình của chính doanh nghiệp
ấy, góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Việc xây dựng trường văn hóa lành
mạnh tác động mạnh mẽ đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, từ

đó giúp cho nhà quản lý dễ dàng điều hành và triển khai kế hoạch của tổ chức, tạo ra
như một cơ chế khẳng định mục tiêu. Đồng thời dễ dàng hướng dẫn và uống nén hành
vi và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức.
Sự thành công vang dội của các doanh nghiệp ngồi thực hiện tốt các cơng tác
xây dựng và quản lý các hoạt động kinh doanh cịn phải xây dựng một văn hóa doanh
nghiệp. Một trong những doanh nghiệp làm tốt công tác xây dựng văn hóa doanh
nghiệp phải kể đến Facebook. Văn hóa doanh nghiệp độc đáo, khác biệt, có hiệu quả
cao và tạo được ấn tượng trên thế giới. Chính vì lẽ đó, nhóm chúng em tiến hành
nghiên cứu về đề tài: “Văn hóa doanh nghiệp của Facebook” để hiểu sâu sắc hơn về
văn hóa doanh nghiệp Facebook, từ đó rút ra một số bài học quý báu.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Lý thuyết:







Tìm hiểu về khái niệm văn hóa tổ chức.
Giải thích hình thức hình thành và duy trì văn hóa tổ chức.
Mơ tả 4 loại văn hóa tổ chức.
Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hành vi của nhân viên.
Giải thích tại sao thúc đẩy sự đa dạng văn hóa trong tổ chức là quan trọng.
Mơ tả q trình xã hội hóa tổ chức và ảnh hưởng của nó đến với văn hóa tổ chức.
Cùng nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Facebook




Tìm hiểu sơ lược cơng ty Facebook.
Phân tích được các yếu tố để xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp độc đáo

của công ty Facebook.
Từ công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Facebook rút ra bài học.
1

3.

Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cơng tác xây dựng văn hóa của Facebook.

4.

Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp: phân tích thống kê, sưu

tầm, thu thập thơng tin.
5. Cơ cấu của đề tài:
Kết cấu của đề tài : “Văn hóa doanh nghiệp của Facebook” gồm:
1. Cơ sở lý thuyết.
2. Văn hóa doanh nghiệp của Facebook
3. Bài học rút ra từ cơng tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Facebook

2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm văn hóa tổ chức:

1.1.1. Khái niệm:
Có rất nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức:
Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ
chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2003).
Văn hóa tổ chức là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành
viên của một tổ chức nhằm phân biệt tổ chức với các tổ chức khác (Stephen P. Robbins
& Timothy A. Judge 2012).
Văn hóa tổ chức là hệ thống những niềm tin, những giá trị, những quy phạm được
chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động
trong tổ chức (PGS.TS Bùi Anh Tuấn & TS Phạm Thúy Hương).
Từ khái niệm trên có thể nhận thấy văn hóa bắt nguồn từ vơ số chi tiết trong cuộc
sống của một tổ chức và ảnh hưởng phần lớn đến những gì xảy ra với nhân viên trong
tổ chức. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến những người được thăng chức, sự nghiệp phát
triển như thế nào và cách phân bổ nguồn lực. Mỗi quyết định này truyền tải một số
khía cạnh độc đáo của văn hóa tổ chức. Mặc dù các nhà lãnh đạo nhận thức được nền
văn hóa của tổ chức họ, nhưng họ thường không chắc chắn về cách ảnh hưởng đến nó.
Nếu các nền văn hóa là những nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi, thì chúng phải
được tạo ra và quản lý. Cụ thể hơn, văn hóa tổ chức bao gồm:
 Các cách giao tiếp thông thường, chẳng hạn như các nghi thức và nghi lễ tổ chức
và ngôn ngữ thường được sử dụng.
 Các tiêu chuẩn được chia sẻ bởi các cá nhân và nhóm trong tồn tổ chức, chẳng
hạn như khơng có chỗ đậu xe dành riêng.
 Các giá trị chủ đạo do tổ chức nắm giữ, chẳng hạn như chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ khách hàng.

3

 Triết lý hướng dẫn các chính sách và việc ra quyết định của ban lãnh đạo, bao
gồm cả việc xác định nhóm nào được bao gồm hoặc tham khảo ý kiến về các quyết

định;
 Các quy tắc của trò chơi để hòa hợp trong tổ chức, hoặc “điều kiện” mà một
người mới phải học để trở thành một thành viên được chấp nhận.
 Cảm giác hoặc môi trường được truyền đạt trong một tổ chức bằng cách bố trí vật
chất và cách thức mà các nhà lãnh đạo và nhân viên tương tác với khách hàng, nhà
cung cấp và những người bên ngồi khác.
Khơng thành phần nào trong số này đại diện cho văn hóa của tổ chức. Tuy nhiên,
kết hợp lại với nhau, chúng phản ánh và mang lại ý nghĩa cho khái niệm văn hóa tổ
chức.
1.1.2.

Cấp độ của văn hóa tổ chức:

Mỗi cấp độ lại có những đặc trưng riêng. Khám phá 3 cấp độ chính trong văn hóa
tổ chức trong bài viết dưới đây:
Cấp độ 1: Cấu trúc hữu hình của tổ chức
Trong văn hóa tổ chức, ở cấp độ này mọi người có thể tiếp xúc ngay trong lần đầu
tiên. Nó bao gồm các sự vật, hiện tượng liên quan đến tổ chức của bạn:


Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp



Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp



Các lễ nghi, trang phục, phong thái,…



Các ấn phẩm trong truyền thông của doanh nghiệp; các câu chuyện về lịch sử,

hình thành và phát triển của doanh nghiệp


Cách chào hỏi, giao tiếp giữa các nhân viên hay với khách hàng, các cấp quản

lý,..
Cấp độ 2: Những giá trị được công bố, chấp nhận

4

Những giá trị, niềm tin, triết lý kinh doanh hay mục tiêu được các thành viên
đồng thuận. Đó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, các thành viên thực
hiện theo tơn chỉ đó.
Tuy nhiên ở giai đoạn này, các giá trị như triết lý kinh doanh, mục tiêu, giá trị đều
hữu hình. Được thể hiện dưới hình thức khác nhau như khẩu hiệu, lời tuyên bố, lời cam
kết, nội quy hay quy định của tổ chức,…
Cấp độ 3: Các giá trị được ngầm hiểu:
Giống như truyền thống, phong tục, tập quán,… ngấm dần vào bên trong mỗi cá
nhân, tổ chức ở khu vực hay địa phương đó, Đó là những thứ vơ hình nhưng được coi
là điều hiển nhiên phải thực hiện theo. Văn hóa tổ chức cũng như vậy.
Kết luận
Cả 3 cấp độ chính trong văn hóa doanh nghiệp khơng tách rời nhau mà tương
thích, hòa quyện với nhau cùng tạo nên các nét đặc trưng văn hóa của từng tổ chức.
Khi xây dựng chiến lược văn hóa tổ chức, các nhà lãnh đạo cần thực hiện theo từng
giai đoạn cho từng cấp độ để nâng cao hiệu quả.

1.2. Động cơ văn hóa tổ chức:
Văn hóa tổ chức rất quan trọng đối với nhân viên cũng như các nhà lãnh đạo. Để
đạt được sự phù hợp tốt giữa các giá trị của tổ chức và của nhân viên trước tiên đòi hỏi
một nhân viên tiềm năng phải tìm ra giá trị của tổ chức và thứ hai là phải tìm một tổ
chức chia sẻ các giá trị của bản thân.
1.2.1.

Hình thành một nền văn hóa:

Văn hóa tổ chức hình thành để đối phó với hai thách thức lớn mà mọi tổ chức
phải đối mặt: (1) thích ứng với mơi trường bên ngồi và tồn tại và (2) hội nhập nội bộ.
Thích ứng với mơi trường bên ngoài và tồn tại đề cập đến cách tổ chức sẽ tìm
thấy một vị trí thích hợp trong và đối phó với mơi trường bên ngồi thay đổi liên tục
của nó. Cách các nhà lãnh đạo phản ứng với mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp
5

một phần dựa trên các giá trị văn hóa của xã hội. Giá trị nổi trội của văn hóa một quốc
gia cũng ảnh hưởng đến văn hóa của một tổ chức. Các giá trị văn hóa của một quốc gia
có thể ảnh hưởng như thế nào đến hành vi của nhân viên. Các nhà lãnh đạo không thể
bỏ qua áp lực buộc nhân viên phải phù hợp với văn hóa của đất nước họ. Mà các nhà
lãnh đạo phải hiểu để thúc đẩy, lãnh đạo, xây dựng các nhóm có hiệu suất cao và xử lý
xung đột trong tổ chức của họ hiệu quả hơn.
Sự thích nghi và tồn tại bên ngồi địi hỏi các nhà lãnh đạo phải xem xét và giải
quyết các vấn đề sau:
 Sứ mệnh và chiến lược: Xác định mục đích chính của tổ chức và lựa chọn các
chiến lược để theo đuổi sứ mệnh này.
 Mục tiêu: Đặt mục tiêu cụ thể để đạt được.
 Phương tiện: Xác định cách thức theo đuổi các mục tiêu, bao gồm lựa chọn cơ

cấu tổ chức và hệ thống khen thưởng.
 Đo lường: Thiết lập các tiêu chí để xác định mức độ hồn thành mục tiêu của các
cá nhân, nhóm và bộ phận.
Hội nhập nội bộ đề cập đến việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ làm việc
hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức. Tích hợp nội bộ liên quan đến việc giải quyết
các vấn đề sau:
 Ngôn ngữ và quan điểm: Xác định các phương pháp giao tiếp và phát triển ý
nghĩa chung của các giá trị chính.
 Ranh giới nhóm và đội: Thiết lập các tiêu chí về thành viên trong nhóm và đội.
 Quyền lực và địa vị: Xác định các quy tắc để có được, duy trì và đánh mất quyền
lực và địa vị.
 Khen thưởng và xử phạt: Phát triển các hệ thống khuyến khích các hành vi tích
cực và ngăn cản các hành vi tiêu cực.
Văn hóa tổ chức hình thành khi các thành viên chia sẻ kiến thức và giả định khi
họ khám phá hoặc phát triển các cách đối phó với các vấn đề về thích ứng bên ngồi và
hội nhập nội bộ. Hình 1.1 cho thấy một khuôn mẫu chung trong sự hình thành của các
nền văn hóa tổ chức. Trong các tổ chức tương đối trẻ, người sáng lập hoặc một số cá
nhân chủ chốt có thể ảnh hưởng phần lớn đến văn hóa của tổ chức. Sau này trong vịng
6

đời của tổ chức văn hóa của nó sẽ phản ánh sự pha trộn phức tạp giữa các giả định, giá
trị và ý tưởng của người sáng lập hoặc các nhà lãnh đạo hàng đầu khác và những kinh
nghiệm tiếp theo của các nhà lãnh đạo và nhân viên.

Hình 1.1: hình thành một nền văn hóa

1.2.2.

Duy trì một nền văn hóa:

Các cách thức mà một tổ chức hoạt động và được lãnh đạo có thể có cả những
hậu quả dự kiến và không lường trước được đối với việc duy trì và thay đổi văn hóa tổ
chức.
Có một cách tiếp cận cơ bản để duy trì văn hóa của tổ chức: (1) Tổ chức thuê
những cá nhân có vẻ phù hợp với văn hóa của mình và (2) tổ chức duy trì văn hóa của
mình bằng cách loại bỏ những nhân viên đi lạc khỏi các hành vi và hoạt động được
chấp nhận.
Tuy nhiên, các phương pháp cụ thể để duy trì văn hóa tổ chức phức tạp hơn rất
nhiều so với việc chỉ thuê đúng người và sa thải những người khơng hiệu quả. Các yếu
tố có tác động mạnh mẽ đến văn hóa của tổ chức là (1) những gì mà các nhà lãnh đạo
và nhóm chú ý đến, đo lường và kiểm soát; (2) cách thức mà các nhà lãnh đạo phản
ứng với các sự cố nghiêm trọng và khủng hoảng tổ chức; (3) mơ hình hóa vai trị quản
lý và nhóm, giảng dạy và huấn luyện; (4) tiêu chí phân bổ phần thưởng và địa vị; (5)
tiêu chí tuyển dụng, lựa chọn, đề bạt và loại khỏi tổ chức; và (6) nghi thức tổ chức,
nghi lễ và câu chuyện của doanh nghiệp.
7

Điều gì mà các nhà lãnh đạo và các nhóm chú ý đến?
Một trong những phương pháp mạnh mẽ hơn để duy trì văn hóa tổ chức liên quan
đến các quy trình và hành vi mà các nhà lãnh đạo, các nhân viên và nhóm chú ý đó là
các sự việc được chú ý và bình luận. Đối phó với các sự việc một cách có hệ thống sẽ
gửi tín hiệu mạnh mẽ đến nhân viên về những gì là quan trọng và điều gì được hi vọng
ở họ.
Phản ứng với Sự cố và Khủng hoảng:
Khi một tổ chức phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng như khủng bố tấn công
hoặc mất một khách hàng lớn, việc xử lý khủng hoảng đó của các nhà lãnh đạo và nhân
viên cho thấy rất nhiều điều về văn hóa của nó. Cách thức xử lý khủng hoảng có thể
củng cố nền văn hóa hiện có hoặc đưa ra các giá trị và chuẩn mực mới làm thay đổi

nền văn hóa theo một cách nào đó.
Mơ hình hóa vai trị, giảng dạy và huấn luyện:
Các khía cạnh trong văn hóa của tổ chức được truyền đạt đến nhân viên qua thái
độ và hành vi của các nhà lãnh đạo đối với nhân viên.
Tiêu chí phân bổ phần thưởng và địa vị:
Nhân viên cũng tìm hiểu về văn hóa của một tổ chức thơng qua hệ thống khen
thưởng của tổ chức đó. Phần thưởng và xử phạt gắn liền với các hành vi khác nhau
truyền tải đến nhân viên những ưu tiên và giá trị của cả cá nhân lãnh đạo và tổ chức.
Các phương thức khen thưởng và văn hóa của tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ trong
tâm trí các thành viên. Trên thực tế, một số nhà chức trách tin rằng phương pháp hiệu
quả nhất để ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức có thể là thơng qua hệ thống khen thưởng.
Trong nhiều tổ chức, hệ thống địa vị duy trì một số khía cạnh văn hóa của nó.
Việc phân bổ các đặc quyền (văn phịng ở góc tầng trên, phòng ăn điều hành, trải thảm,
thư ký riêng hoặc chỗ đậu xe riêng) cho thấy vai trò và hành vi nào được tổ chức coi
trọng nhất.
Tuyển dụng, lựa chọn, thăng chức và loại bỏ:
8

Một trong những cách cơ bản mà tổ chức duy trì văn hóa là thơng qua q trình
tuyển dụng. Ngồi ra, một số tiêu chí được các tổ chức khác sử dụng để xác định ai
được giao cho các công việc hoặc vị trí cụ thể, ai được tăng lương và thăng chức và tại
sao, ai bị loại khỏi tổ chức bằng cách sa thải hoặc nghỉ hưu sớm, v.v., củng cố và chứng
minh các khía cạnh cơ bản của văn hóa một tổ chức. Các tiêu chí này được biết đến
một cách khơng chính thức trong tồn tổ chức. Chúng phục vụ để giúp duy trì hoặc
thay đổi một nền văn hóa hiện có.
Các nghi lễ và nghi thức tổ chức:
Các nghi thức và buổi lễ của tổ chức là các hoạt động hoặc nghi thức được lên kế
hoạch có ý nghĩa cá nhân và tình cảm đối với nhân viên. Một số hoạt động của quản lý
hoặc nhân viên có thể trở thành nghi thức được hiểu như một phần của văn hóa tổ

chức. Các nghi thức và nghi lễ duy trì văn hóa tổ chức bao gồm các nghi thức chuyển
giao, suy thoái, nâng cao và hội nhập.
Câu chuyện về tổ chức:
Nhiều niềm tin và giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức được thể hiện dưới dạng
những câu chuyện trở thành một phần văn hóa dân gian của tổ chức đó. Những câu
chuyện này truyền tải văn hóa hiện có từ nhân viên cũ sang nhân viên mới và nhấn
mạnh các khía cạnh quan trọng của văn hóa đó và một số có thể tồn tại trong một thời
gian dài.
1.2.3. Thay đổi văn hóa:
Sự thay đổi văn hóa có khả năng xảy ra khi hầu hết hoặc tất cả điểu kiện dưới đây
xảy ra:
 Có một sự khủng hoảng trầm trọng: Đây có thể là một cú sốc lớn làm suy yếu
nguyên trạng trong tổ chức và gây ra sự nghi ngờ về tính phù hợp của văn hóa hiện
hành.
 Sự thay đổi trong giới lãnh đạo cơng ty: Lãnh đạo mới có thể được nhân viên
trong cơng ty cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng khi họ có thể

9

đưa ra một nhóm các giá trị thay thế. Lãnh đạo mới này bao gồm các cán bộ điều hành
chủ chốt của cơng ty, nhưng cũng có thể cần bao gồm cả quản lý cấp cao của công ty.
 Tổ chức cịn non trẻ: Một tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, thì sự bám rễ của văn hóa
vào tổ chức đó sẽ yếu hơn. Tương tự là sẽ dễ dàng hơn khi nhà quản lý truyền bá với
các giá trị mới khi tổ chức cịn non trẻ.
 Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa tổ chức yếu thì sự nhất trí của các thành viên về
các giá trị của tổ chức càng thấp nên rất dễ dàng trong việc thay đổi văn hóa.
Thay đổi văn hóa của một tổ chức có thể rất khó vì việc đánh giá chính xác văn
hóa của một tổ chức là rất khó. Hầu hết các tổ chức lớn, phức tạp thực sự có nhiều hơn
một nền văn hóa. Một số tổ chức với các bộ phận khác nhau phục vụ các khách hàng

khác nhau thường có văn hóa khác nhau trong mỗi bộ phận. Khi nhiều nền văn hóa
hiện diện trong một tổ chức, chúng được gọi là nền văn hóa con. Thơng thường, nếu
một tổ chức có văn hóa con, chúng sẽ phản ánh ba loại sau: văn hóa điều hành (nhân
viên trực tiếp), văn hóa kỹ thuật (những người chun mơn và kỹ thuật), và văn hóa
điều hành (lãnh đạo cao nhất). Mỗi nền văn hóa bắt nguồn từ những quan điểm rất khác
nhau thường được nắm giữ bởi những nhóm cá nhân này. Đối mặt với nhiều loại văn
hóa con, các nhà lãnh đạo cấp cao nhất có thể gặp khó khăn (1) đánh giá chính xác
chúng và (2) thực hiện những thay đổi cần thiết, đặc biệt khi những nền văn hóa con
này có trụ sở tại các đơn vị ở các địa điểm khác nhau.
Tại sao thay đổi một nền văn hóa lại khó đến vậy? Có ít nhất ba lý do. Thứ nhất,
các nền văn hóa tạo cho nhân viên một bản sắc tổ chức. Nó cho khách hàng và những
người khác biết tổ chức đại diện cho điều gì. Thứ hai, văn hóa cung cấp sự ổn định.
Thứ ba, văn hóa giúp tập trung các hành vi của nhân viên. Một trong những chức năng
của văn hóa là giúp nhân viên hiểu lý do tại sao tổ chức làm những gì nó làm và làm
thế nào nó xác định thời gian để hồn thành các mục tiêu dài hạn của mình.
Văn hóa tổ chức thay đổi rất khó khăn và cần nhiều thời gian. Để thay đổi được
văn hóa tổ chức nhà quản lý cần tập trung vào các phương pháp sau: Thay đổi con
người, thay đổi hệ thống quản lý và thay đổi cơ cấu quản lý.

10

 Thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụng phương pháp tuyển mộ,
thuyên chuyển hay sa thải người lao động.
 Thay đổi cơ cấu tổ chức: Yêu cầu nhà quản lý phải biết thiết kế lại cơng việc
nhằm tăng sự linh hoạt của vai trị của người lao động.
 Thay đổi hệ thống quản lý là thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá thực hiện
công việc… sẽ góp phần thay đổi văn hóa của tổ chức.
Bất chấp những trở ngại đối với việc thay đổi văn hóa của tổ chức, thay đổi là khả

thi. Trong trường hợp tổ chức thất bại hoặc thay đổi đáng kể trong mơi trường bên
ngồi của tổ chức, việc thay đổi văn hóa là điều cần thiết. Thay đổi thành cơng văn hóa
tổ chức địi hỏi:
 Trước tiên hiểu văn hóa cũ vì một nền văn hóa mới khơng thể phát triển trừ khi
các nhà lãnh đạo và nhân viên hiểu họ bắt đầu từ đâu;
 Cung cấp hỗ trợ cho các nhân viên và nhóm có ý tưởng về một nền văn hóa tốt
hơn và sẵn sàng hành động theo những ý tưởng đó.
 Khơng tấn cơng trực diện vào văn hóa tổ chức trừ khi tổ chức muốn nhanh chóng
thất bại nhưng tìm cách giúp nhân viên và nhóm thực hiện công việc của họ hiệu quả
hơn.
 Coi tầm nhìn về một nền văn hóa mới như một kim chỉ nam cho sự thay đổi,
không phải như một phương thuốc thần kỳ.
 Cơng nhận rằng sự giao phó của lãnh đạo có liên quan đáng kể đối với sự thay đổi
văn hóa trong tồn tổ chức và q trình có thể mất vài năm.
 Sớm hịa nhập theo văn hóa mới của các nhà lãnh đạo bởi vì hành động lớn hơn
lời nói.
1.3. Các loại hình tổ chức:
Cũng như cách thiết kế tổ chức, các nền văn hóa tổ chức khác nhau có thể phù
hợp trong các điều kiện khác nhau. Khơng có một kiểu lý tưởng văn hóa nào cho mọi
hồn cảnh. Tất nhiên, một số nhân viên có thể thích một nền văn hóa này hơn những
nền văn hóa khác. Những nhân viên làm việc trong một tổ chức có nền văn hóa phù
hợp với quan điểm của họ về một nền văn hóa lý tưởng có xu hướng cam kết gắn bó
với tổ chức và lạc quan về tương lai của tổ chức. Nhiều nhân viên mới không suy nghĩ
11

về việc xác định trước cho mình một văn hóa tổ chức lý tưởng. Thông qua việc xem ai
được thăng chức, tăng lương lớn hoặc các nhiệm vụ quan trọng, họ sẽ hiểu được văn
hóa của tổ chức mình. Ngồi ra, văn hóa phải phản ánh các mục tiêu của tổ chức. Có 4
loại hình văn hóa:

1.3.1.

Văn hóa phân cấp:

Một tổ chức tuân theo hình thức, quy tắc, quy trình hoạt động tiêu chuẩn và phối
hợp theo thứ bậc có văn hóa phân cấp. Chúng ta có thể biết rằng các mục tiêu của bộ
máy hành chính là khả năng dự đoán, hiệu quả và ổn định. Các thành viên của nó đánh
giá cao hàng hóa được tiêu chuẩn hóa và dịch vụ khách hàng. Các chuẩn mực hành vi
ủng hộ tính hình thức hơn tính khơng chính thức. Các nhà lãnh đạo xem vai trò của họ
là những người điều phối tốt, tổ chức và thực thi các quy tắc và tiêu chuẩn bằng văn
bản. Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cho tất cả nhân viên được xác định rõ ràng.
Nhiều quy tắc và quy tắc của tổ chức được viết trong các sách hướng dẫn dày cộp và
nhân viên tin rằng nhiệm vụ của họ là “đọc theo sách” và tuân theo các thủ tục pháp lý.
1.3.2. Văn hóa đội nhóm:
Truyền thống, lịng trung thành, cam kết cá nhân, xã hội hóa sâu rộng, làm việc
theo nhóm, tự quản lý và ảnh hưởng xã hội là những thuộc tính của văn hóa đội nhóm.
Các thành viên của nó thừa nhận một nghĩa vụ khơng chỉ đơn thuần là trao đổi lao
động để lấy tiền lương. Họ hiểu rằng những đóng góp cho tổ chức (ví dụ: số giờ làm
việc mỗi tuần) có thể vượt quá bất kỳ thỏa thuận hợp đồng nào. Cam kết lâu dài của cá
nhân đối với tổ chức (lòng trung thành) được đổi lấy cam kết lâu dài của tổ chức đối
với cá nhân (bảo mật). Bởi vì các cá nhân tin rằng tổ chức sẽ đối xử công bằng với họ
về tăng lương, thăng chức và các hình thức công nhận khác, họ tự chịu trách nhiệm
trước tổ chức về hành động của mình. Herb Kelleher, cựu chủ tịch của Southwest
Airlines, đã nói: “Văn hóa là một trong những thứ quý giá nhất mà một cơng ty có, vì
vậy bạn phải làm việc chăm chỉ hơn bất cứ điều gì khác”. Đối với các tổ chức có nền
văn hóa đội nhóm, điều này đặc biệt đúng.

12

Văn hóa đội nhóm đạt được sự thống nhất bằng một quá trình xã hội hóa lâu dài
và triệt để. Các thành viên “gia tộc” lâu năm đóng vai trị là người cố vấn và hình mẫu
cho các thành viên mới hơn. Đội nhóm nhận thức được lịch sử độc đáo của họ và
thường ghi lại nguồn gốc của họ và kỷ niệm các truyền thống của họ theo nhiều nghi
thức khác nhau. Các thành viên có một hình ảnh chung về phong cách và cách ứng xử
của tổ chức. Các tuyên bố và sự kiện công khai củng cố giá trị của nó.
Văn hóa đội nhóm tạo ra cảm giác sở hữu cá nhân đối với một doanh nghiệp, một
sản phẩm hoặc một ý tưởng. Ngoài ra, áp lực của bạn bè trong việc tuân thủ các tiêu
chuẩn quan trọng là rất lớn. Sự phong phú của nền văn hóa tạo ra một mơi trường trong
đó một số lĩnh vực hồn tồn khơng bị áp lực quy chuẩn. Tùy thuộc vào các loại chuẩn
mực của nó, văn hóa có thể có hoặc khơng tạo ra hành vi chấp nhận rủi ro hoặc đổi
mới. Thành công được cho là phụ thuộc cơ bản vào sự nhạy cảm với khách hàng và
quan tâm đến mọi người. Làm việc theo nhóm, sự tham gia và ra quyết định đồng
thuận được cho là sẽ dẫn đến thành cơng này.
1.3.3.

Văn hóa năng động:

Mức độ chấp nhận rủi ro và tính sáng tạo cao là đặc điểm của văn hóa doanh
nhân. Có cam kết thử nghiệm, đổi mới và ln dẫn đầu. Nền văn hóa này khơng chỉ
phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của mơi trường mà cịn tạo ra sự thay đổi.
Nhiều công ty công nghệ cao ngày nay, chẳng hạn như Apple, Google và Nintendo, đã
phát triển văn hóa kinh doanh. Hiệu quả có nghĩa là cung cấp các sản phẩm mới và độc
đáo và tăng trưởng nhanh chóng. Sự chủ động, linh hoạt và tự do của cá nhân thúc đẩy
sự phát triển và được khuyến khích và khen thưởng xứng đáng.
Văn hóa năng động thường được tìm thấy trong các công ty vừa và nhỏ vẫn do
một người sáng lập điều hành. Sáng tạo và tinh thần kinh doanh là những giá trị do
người sáng lập nắm giữ.
1.3.4.

Văn hóa thị trường:

Văn hóa thị trường, việc đạt được các mục tiêu có thể đo lường và yêu cầu, đặc
biệt là các mục tiêu dựa trên tài chính và thị trường (ví dụ: tăng trưởng doanh số, lợi
13

nhuận và thị phần), là đặc trưng của văn hóa thị trường. Khả năng cạnh tranh được thúc
đẩy mạnh mẽ và định hướng lợi nhuận chiếm ưu thế trong toàn bộ tổ chức văn hóa thị
trường.
Trong nền văn hóa thị trường, mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức là quan hệ
hợp đồng. Nghĩa là các nghĩa vụ của mỗi bên đã được thỏa thuận từ trước. Theo nghĩa
này, định hướng kiểm sốt là chính thức và khá ổn định. Cá nhân chịu trách nhiệm về
một số mức độ hiệu suất và tổ chức hứa hẹn một mức phần thưởng cụ thể để đổi lại.
Mức độ hiệu suất cao hơn sẽ được đổi lấy phần thưởng tăng lên, như được nêu trong
một lịch trình đã thỏa thuận. Không bên nào nhận quyền yêu cầu nhiều hơn của bên kia
so với quy định ban đầu. Tổ chức không hứa hẹn và cá nhân khơng hứa hẹn lịng trung
thành. Hợp đồng, được gia hạn hàng năm nếu mỗi bên thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ
của mình, là hữu dụng vì mỗi bên sử dụng bên kia để đạt được các mục tiêu riêng của
mình. Thay vì thúc đẩy cảm giác là thành viên trong một hệ thống xã hội, văn hóa thị
trường coi trọng tính độc lập và cá nhân và khuyến khích các thành viên theo đuổi các
mục tiêu tài chính của riêng họ.
Trong nền văn hóa thị trường, các tương tác của cấp trên với cấp dưới chủ yếu
bao gồm đàm phán các thỏa thuận về hiệu suất – khen thưởng và / hoặc đánh giá các
yêu cầu phân bổ nguồn lực. Các nhà lãnh đạo không được đánh giá chính thức về hiệu
quả của họ với tư cách là hình mẫu hoặc người cố vấn. Việc hai bên khơng có cam kết
lâu dài có thể dẫn đến quá trình xã hội hóa yếu kém. Mối quan hệ xã hội giữa các đồng
nghiệp không được chú trọng và một số khuyến khích kinh tế gắn trực tiếp với việc
hợp tác với các đồng nghiệp. Các nhà lãnh đạo được kỳ vọng chỉ hợp tác với các nhà
quản lý ở các bộ phận khác trong phạm vi cần thiết để đạt được các mục tiêu hoạt động

của họ. Kết quả là, họ có thể khơng phát triển được mạng lưới đồng nghiệp rộng khắp
trong tổ chức. Văn hóa thị trường thường gắn liền với các mục tiêu hoạt động hàng
tháng, hàng quý và hàng năm dựa trên lợi nhuận.
1.4. Tác động của văn hóa tổ chức tới hành vi nhân viên:
Nền văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hoá tổ chức. Chúng ta
nhận thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hoá mạnh và văn hoá yếu. Văn hoá
14

tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ
biến của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết
của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Theo định nghĩa, thì văn hố mạnh
rõ ràng, sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của các thành viên trong tổ chức lớn hơn so với
một nền văn hoá yếu. Mặt khác, văn hố mạnh cịn có mỗi liên quan trực tiếp tới việc
giảm mức độ thay thế nhân công (ln chuyển lao động).
Văn hố mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và
hành vi của nhân viên. Ảnh hưởng tích cực của văn hố mạnh có thể tạo ra các tổ chức
có sự thành đạt vô cùng to lớn trong kinh doanh như Microsolf, Mary Kay. Văn hố
mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vi văn hóa mạnh quy tụ được
sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ để ra. Sự nhất tri về
mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với tổ chức
của các thành viên, và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ bỏ tổ chức
của họ. Mặt khác, văn hố mạnh cịn có tác dụng làm tăng tính nhất qn của hành vi.
Văn hoá của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu của ban quản lý trong việc xây dựng các
nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi của người lao động sẽ giảm đi. Những
nguyên tắc này sẽ được người lao động trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hố
tổ chức. Văn hố có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định
trong hành vi của người lao động. Những điều này rõ ràng đem đến lợi ích đích thực
cho một tổ chức. Theo quan điểm của người lao động, văn hố có giá trị vì nó làm
giảm đáng kể sự mơ hổ. Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thử được tiến hành như thế nào,

và cái gì là quan trọng.
Ngược lại, văn hố cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ
chức không phù hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy tính hiệu quả của tổ chức.
Tình hình này thường hay xảy ra nhất khi môi trường của tổ chức rất năng động. Khi
môi trường của tổ chức đang trải qua một sự thay đổi nhanh chóng, văn hố vốn có của
tổ chức có thể hầu như khơng cịn phù hợp nữa. Tính kiên định trong hành vi là một tài
sản đối với tổ chức trong một môi trường ổn định. Tuy nhiên nó cũng có thể là một
gánh nặng cho tổ chức và cản trở khả năng thích ứng của tổ chức với những thay đổi
15

trong mơi trường. Hơn nữa, văn hố cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa
dạng của nguồn lực con người trong tổ chức. Bản thân mỗi người lao động có một hệ
thống giá trị, và niềm tin riêng của họ. Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hố
mạnh, họ cần phải tn thủ theo những quy phạm và hệ thống giả trị chung của tổ
chức. Như vậy, những mặt mạnh hay những ưu thế của từng người lao động sẽ phần
nào bị hạn chế hay khơng có điều kiện để được phát huy, Văn hố cũng có thể là cản
trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức. Các tổ chức sáp nhập với nhau với nhiều mục
tiêu đặt ra liên quan đến vốn, công nghệ, thị trường. Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chức
có những nền văn hố khác nhau sáp nhập lại với nhau thì việc làm thế nào để duy trì
hoạt động của tổ chức mới một cách có hiệu quả cũng là một vấn đề mà các nhà lãnh
đạo và quản lý cần quan tâm.
1.5. Đa dạng văn hóa nội bộ doanh nghiệp.
Đa dạng văn hóa nội bộ doanh nghiệp đề cập đến việc thuê nhân viên từ các
nguồn gốc khác nhau, không phân biệt chủng tộc, giới tính và văn hóa hoặc những đa
dạng với những kinh nghiệm và kỹ năng riêng biệt. Việc coi thường ai đó chỉ vì họ
khác bạn về màu gia, chủng tộc hay bất cứ điều gì có thể khiến doanh nghiệp mất đi tài
năng tuyệt vời.
Tầm quan trọng của việc đa dạng văn hóa doanh nghiệp
Hiệu suất nhóm cao hơn: Sự đa dạng văn hóa tại nơi làm việc giúp tăng năng

xuất trong công việc. Sự đa dạng là sự kết hợp của những niềm tin, giá trị và chuẩn
mực để mọi người làm việc vì một mục tiêu chung. Thúc đẩy sự đa dạng văn hóa tại
nơi làm việc nâng cao hiệu suất của nhóm vì:


Nó cho phép nhân viên học hỏi và phát triển bằng cách chia sẻ kinh nghiệm của

nhau.
 Nhân viên từ các nguồn gốc khác nhau gắn kết với nhau.
 Nó cho phép họ đưa ra những ý tưởng mới.
 Nó cho phép họ suy nghĩ sáng tạo và tăng năng suất.
 Một nơi làm việc đa dạng bao gồm các nhân viên từ các nguồn gốc, chủng tộc và
sắc tộc khác nhau.
 Khi họ làm việc cùng nhau, nó tạo ra một mơi trường làm việc tích cực.
16

Sáng tạo: Lợi ích thứ hai của sự đa dạng văn hóa là nâng cao khả năng sáng tạo
trong đội ngũ. Khi những nhóm người khác nhau với những ý tưởng đa dạng đến với
nhau và làm việc. Người ta có thể tìm ra giải pháp. Mỗi cá nhân đều có cách suy nghĩ,
kỹ năng điều hành, ra quyết định và giải quyết vấn đề. Bằng cách thúc đẩy sự đa dạng
tại nơi làm việc, nhà tuyển dụng có thể:




Truyền cảm hứng cho lực lượng lao động của họ để họ hoạt động tốt nhất
Tăng sự tham gia của nhân viên
Thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới giữa các thành viên trong nhóm
Khơi dậy niềm tin và sự tơn trọng: Cách tốt nhất để tìm hiểu về các nền văn hóa

và sắc tộc khác nhau là từ các đồng nghiệp đến từ các nguồn gốc khác nhau.Trong khi
công nhân của bạn đang nghỉ trưa với đồng nghiệp của họ, các cuộc trò chuyện xảy
ra. Thúc đẩy một nền văn hóa làm việc đa dạng là tất cả về nhân viên:





Tìm hiểu văn hóa và lối sống của họ.
Trao đổi về kinh nghiệm sống.
Thảo luận về lễ hội và thức ăn của họ.
Xây dựng niềm tin và sự tôn trọng.
Điều này làm tăng sự gắn bó của nhân viên và thúc đẩy họ. Đó là một thành tựu

cho cơng ty.
Giảm phân biệt đối xử và quấy rối: Thông thường, mọi người phải chịu nhiều
hình thức quấy rối và phân biệt đối xử tại nơi làm việc (như tình dục, lời nói, chủng
tộc, v.v.). Và việc thực hiện một nền văn hóa làm việc đa dạng có thể làm giảm các
hoạt động khơng chính đáng trong cơng ty. Các cơng ty phải thực hiện một chương
trình đa dạng và hòa nhập để:





Loại bỏ cảm xúc tiêu cực
Phân biệt chủng tộc
Kỳ thị đồng tính
Phân biệt giới tính, v.v.

Sự đa dạng văn hóa xây dựng sự tơn trọng giữa các nhân viên. Nó giúp họ chấp

nhận sự khác biệt của mình và làm cho công việc trở nên thú vị và hấp dẫn.
1.6. Xã hội hóa tổ chức:
17

1.6.1.

Xã hội hóa nhân viên mới

Xã hội hóa là quá trình các thành viên lớn tuổi của xã hội truyền cho các thành
viên trẻ hơn các kỹ năng tổ chức và kiến thức cần thiết để hoạt động hiệu quả trong tổ
chức đó. Tương tự, xã hội hóa tổ chức là một quá trình có hệ thống trong đó một tổ
chức đưa những nhân viên mới vào nền văn hóa của mình. Nói cách khác, xã hội hóa
tổ chức liên quan đến việc truyền tải các giá trị văn hóa của tổ chức từ các nhà lãnh đạo
và nhân viên cấp cao cho nhân viên mới, cung cấp cho họ kiến thức và kỹ năng xã hội
cần thiết để thực hiện các vai trò và nhiệm vụ của tổ chức một cách thành cơng. Xã hội
hóa đưa người ngồi vào và cố gắng thay đổi người đó thành người trong cuộc bằng
cách thúc đẩy và củng cố các giá trị cốt lõi và niềm tin của tổ chức.
Chính trong quá trình xã hội hóa tổ chức, người mới đạt được một hợp đồng tâm
lý với tổ chức. Hợp đồng tâm lý đề cập đến tập hợp kỳ vọng tổng thể của một người về
những gì họ sẽ đóng góp cho tổ chức và tổ chức sẽ cung cấp những gì để đổi lại.
Không giống như hợp đồng kinh doanh, hợp đồng tâm lý không được viết trên giấy, và
các điều khoản của nó cũng khơng được xác định rõ ràng. Đó là sự hiểu biết đạt được
giữa con người và tổ chức. Trong đó các chương trình tuyển dụng của doanh là một
nền tảng cho chương trình xã hội hóa của nó. Vì vậy, nếu bạn chọn làm việc tại một
doanh nghiệp nào đó, bạn cần phải chấp nhận các giá trị văn hóa của nó như một phần
của hợp đồng tâm lý của bạn với doanh nghiệp đó. Xã hội hóa tổ chức cung cấp các
phương tiện mà qua đó nhân viên mới học được những nguyên tắc nào cần chú ý và

điều nào cần bỏ qua. Nó bao gồm học tập các giá trị, quy tắc, thủ tục và chuẩn mực của
nhóm làm việc, phịng ban và tổ chức; phát triển các mối quan hệ xã hội và công việc;
và phát triển các kỹ năng cần thiết để thực hiện một cơng việc.
1.6.2.

Q trình xã hội hóa tổ chức

Một ví dụ về q trình xã hội hóa tổ chức. Nó khơng đại diện cho q trình xã hội
hóa của mọi tổ chức. Tuy nhiên, nhiều cơng ty có thường xuyên theo dõi tại ít nhất một
số bước sau trong việc xã hội hóa nhân viên mới:

18

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA FACEBOOKGiảng viên hướng dẫn : VŨ MẠNH CƯỜNGDanh sách sinh viên thực thi : Khóa : 10DHQTL ớp : 10DHQT11 TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 8 NĂM 2021NH ẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2021 ( ký và ghi rõ họ tên ) DANH SÁCH PHÂN CƠNG NHIỆM VỤ VÀ % HỒNTHÀNH CƠNG VIỆC CÁC THÀNH VIÊN THAM GIALÀM BÀI TẬP NHÓMSTHọ và tênMSSVCôngviệcđượcgiaoMục 1.6 và 2.1 Chương 3 và kếtluậnMục 1.4 và 1.5 Mục 1.1,1. 2 và 1.3 Phần mởđầu vàmục 2.2 Tỷ lệhồnthành100 % 100 % 100 % 100 % 100 % ĐiểmchungcủanhómĐiểmcánhânMỤC LỤCCHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT ……………………………………………………………… 31.1. Khái niệm văn hóa tổ chức triển khai : …………………………………………………………… 31.1.1. Khái niệm : ……………………………………………………………………………… 31.1.2. Cấp độ của văn hóa tổ chức triển khai : ……………………………………………………. 41.2. Động cơ văn hóa tổ chức triển khai : ………………………………………………………………. 51.2.1. Hình thành một nền văn hóa : ………………………………………………….. 51.2.2. Duy trì một nền văn hóa : …………………………………………………………. 71.2.3. Thay đổi văn hóa : …………………………………………………………………… 91.3. Các mô hình tổ chức triển khai : ………………………………………………………………….. 111.3.1. Văn hóa phân cấp : ………………………………………………………………… 111.3.2. Văn hóa đội nhóm : ………………………………………………………………… 121.3.3. Văn hóa năng động : ………………………………………………………………. 131.3.4. Văn hóa thị trường : ………………………………………………………………. 131.4. Tác động của văn hóa tổ chức triển khai tới hành vi nhân viên cấp dưới : …………………….. 141.5. Đa dạng văn hóa nội bộ doanh nghiệp ………………………………………….. 161.6. Xã hội hóa tổ chức triển khai : ……………………………………………………………………… 171.6.1. Xã hội hóa nhân viên cấp dưới mới ………………………………………………………. 181.6.2. Quá trình xã hội hóa tổ chức triển khai ………………………………………………….. 181.6.3. Ảnh hưỡng của xã hội hóa tới văn hóa của tổ chức triển khai : ………………… 19CH ƯƠNG 2 : VĂN HĨA TỔ CHỨC CỦA FACEBOOK. …………………………….. 212.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Facebook …………………………………….. 212.1.1. Giới thiệu sơ lược về cơng ty ………………………………………………….. 212.1.2. Lịch sử hình thành ………………………………………………………………… 212.1.3. Cơ cấu tổ chức triển khai ………………………………………………………………………. 222.1.4. Những thành tựu đạt được : …………………………………………………… 232.2. Những điều thiết yếu để thiết kế xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc lạ củacông ty Facebook : ……………………………………………………………………………………… 252.2.1. Logo và slogan : …………………………………………………………………….. 252.2.2. Triết lý kinh doanh thương mại của nhà chỉ huy : ……………………………………. 262.2.3. Tầm nhìn và thiên chức : …………………………………………………………… 282.2.4. Giá trị cốt lõi : ……………………………………………………………………….. 312.2.5. Chiến lược tuyển dụng : …………………………………………………………. 322.2.6. Bầu khơng khí cạnh tranh đối đầu : ……………………………………………………. 332.2.7. Lợi ích và độc quyền : …………………………………………………………….. 332.2.8. Bố trí văn phịng : ………………………………………………………………….. 35CH ƯƠNG 3 : BÀI HỌC RÚT RA TỪ VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔCHỨC CỦA FACEBOOK. ……………………………………………………………………………. 36K ẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………………. 39M ỤC LỤC HÌNH ẢNHHình 1.1 : hình thành một nền văn hóa ……………………………………………………………… 7H ình 2.1 CEO của Facebook Mark Zuckerberg ……………………………………………… 27M Ở ĐẦU1. Lý do chọn đề tài : Một doanh nghiệp muốn kết nối những thành viên hợp thành một, trở thành một cộngđồng thao tác trên niềm tin hợp tác, thân thiện và tiến thủ cần phải có văn hóa doanhnghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là phần hồn, là gia tài vơ hình của chính doanh nghiệpấy, góp thêm phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Việc thiết kế xây dựng trường văn hóa lànhmạnh ảnh hưởng tác động can đảm và mạnh mẽ đến ý thức, thái độ, động cơ lao động của những thành viên, từđó giúp cho nhà quản trị thuận tiện điều hành quản lý và tiến hành kế hoạch của tổ chức triển khai, tạo ranhư một chính sách chứng minh và khẳng định tiềm năng. Đồng thời thuận tiện hướng dẫn và uống nén hànhvi và cách ứng xử của những thành viên trong tổ chức triển khai. Sự thành công xuất sắc vang dội của những doanh nghiệp ngồi triển khai tốt những cơng tácxây dựng và quản trị những hoạt động giải trí kinh doanh thương mại cịn phải thiết kế xây dựng một văn hóa doanhnghiệp. Một trong những doanh nghiệp làm tốt công tác làm việc thiết kế xây dựng văn hóa doanhnghiệp phải kể đến Facebook. Văn hóa doanh nghiệp độc lạ, độc lạ, có hiệu quảcao và tạo được ấn tượng trên quốc tế. Chính vì lẽ đó, nhóm chúng em tiến hànhnghiên cứu về đề tài : “ Văn hóa doanh nghiệp của Facebook ” để hiểu thâm thúy hơn vềvăn hóa doanh nghiệp Facebook, từ đó rút ra một số ít bài học kinh nghiệm quý báu. 2. Mục tiêu nghiên cứu và điều tra : Lý thuyết : Tìm hiểu về khái niệm văn hóa tổ chức triển khai. Giải thích hình thức hình thành và duy trì văn hóa tổ chức triển khai. Mơ tả 4 loại văn hóa tổ chức triển khai. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức triển khai đến hành vi của nhân viên cấp dưới. Giải thích tại sao thôi thúc sự phong phú văn hóa trong tổ chức triển khai là quan trọng. Mơ tả q trình xã hội hóa tổ chức triển khai và tác động ảnh hưởng của nó đến với văn hóa tổ chức triển khai. Cùng nghiên cứu và điều tra văn hóa doanh nghiệp của FacebookTìm hiểu sơ lược cơng ty Facebook. Phân tích được những yếu tố để thiết kế xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp độc đáocủa công ty Facebook. Từ công tác làm việc thiết kế xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Facebook rút ra bài học kinh nghiệm. 3. Đối tượng điều tra và nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu và điều tra của đề tài là cơng tác thiết kế xây dựng văn hóa của Facebook. 4. Phương pháp nghiên cứu và điều tra : Đề tài này được nghiên cứu và điều tra dựa trên những chiêu thức : nghiên cứu và phân tích thống kê, sưutầm, tích lũy thơng tin. 5. Cơ cấu của đề tài : Kết cấu của đề tài : “ Văn hóa doanh nghiệp của Facebook ” gồm : 1. Cơ sở triết lý. 2. Văn hóa doanh nghiệp của Facebook3. Bài học rút ra từ cơng tác kiến thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp của FacebookCHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT1. 1. Khái niệm văn hóa tổ chức triển khai : 1.1.1. Khái niệm : Có rất nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức triển khai : Văn hóa tổ chức triển khai là một mạng lưới hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi những thành viên của tổchức, qua đó hoàn toàn có thể phân biệt tổ chức triển khai này với tổ chức triển khai khác ( Robbin, 2003 ). Văn hóa tổ chức triển khai là một mạng lưới hệ thống những sáng tạo độc đáo chung được kiến thiết xây dựng bởi thànhviên của một tổ chức triển khai nhằm mục đích phân biệt tổ chức triển khai với những tổ chức triển khai khác ( Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge 2012 ). Văn hóa tổ chức triển khai là mạng lưới hệ thống những niềm tin, những giá trị, những quy phạm đượcchia sẻ bởi những thành viên trong tổ chức triển khai và hướng dẫn hành vi của người lao độngtrong tổ chức triển khai ( PGS.TS Bùi Anh Tuấn và tiến sỹ Phạm Thúy Hương ). Từ khái niệm trên hoàn toàn có thể nhận thấy văn hóa bắt nguồn từ vơ số chi tiết cụ thể trong cuộcsống của một tổ chức triển khai và ảnh hưởng tác động hầu hết đến những gì xảy ra với nhân viên cấp dưới trongtổ chức. Văn hóa tổ chức triển khai ảnh hưởng tác động đến những người được thăng chức, sự nghiệp pháttriển như thế nào và cách phân chia nguồn lực. Mỗi quyết định hành động này truyền tải một sốkhía cạnh độc lạ của văn hóa tổ chức triển khai. Mặc dù những nhà chỉ huy nhận thức được nềnvăn hóa của tổ chức triển khai họ, nhưng họ thường không chắc như đinh về cách tác động ảnh hưởng đến nó. Nếu những nền văn hóa là những tác nhân ảnh hưởng tác động can đảm và mạnh mẽ đến hành vi, thì chúng phảiđược tạo ra và quản trị. Cụ thể hơn, văn hóa tổ chức triển khai gồm có :  Các cách tiếp xúc thường thì, ví dụ điển hình như những nghi thức và nghi lễ tổ chứcvà ngôn từ thường được sử dụng.  Các tiêu chuẩn được san sẻ bởi những cá thể và nhóm trong tồn tổ chức triển khai, chẳnghạn như khơng có chỗ đậu xe dành riêng.  Các giá trị chủ yếu do tổ chức triển khai nắm giữ, ví dụ điển hình như chất lượng mẫu sản phẩm hoặcdịch vụ người mua.  Triết lý hướng dẫn những chủ trương và việc ra quyết định hành động của ban chỉ huy, baogồm cả việc xác lập nhóm nào được gồm có hoặc tìm hiểu thêm quan điểm về những quyếtđịnh ;  Các quy tắc của game show để hòa hợp trong tổ chức triển khai, hoặc ” điều kiện kèm theo ” mà mộtngười mới phải học để trở thành một thành viên được gật đầu.  Cảm giác hoặc thiên nhiên và môi trường được truyền đạt trong một tổ chức triển khai bằng cách sắp xếp vậtchất và phương pháp mà những nhà chỉ huy và nhân viên cấp dưới tương tác với người mua, nhàcung cấp và những người bên ngồi khác. Khơng thành phần nào trong số này đại diện thay mặt cho văn hóa của tổ chức triển khai. Tuy nhiên, phối hợp lại với nhau, chúng phản ánh và mang lại ý nghĩa cho khái niệm văn hóa tổchức. 1.1.2. Cấp độ của văn hóa tổ chức triển khai : Mỗi Lever lại có những đặc trưng riêng. Khám phá 3 Lever chính trong văn hóatổ chức trong bài viết dưới đây : Cấp độ 1 : Cấu trúc hữu hình của tổ chứcTrong văn hóa tổ chức triển khai, ở Lever này mọi người hoàn toàn có thể tiếp xúc ngay trong lần đầutiên. Nó gồm có những sự vật, hiện tượng kỳ lạ tương quan đến tổ chức triển khai của bạn : Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệpCơ cấu tổ chức triển khai của doanh nghiệpCác lễ nghi, phục trang, phong thái, … Các ấn phẩm trong tiếp thị quảng cáo của doanh nghiệp ; những câu truyện về lịch sử dân tộc, hình thành và tăng trưởng của doanh nghiệpCách chào hỏi, tiếp xúc giữa những nhân viên cấp dưới hay với người mua, những cấp quảnlý, .. Cấp độ 2 : Những giá trị được công bố, chấp nhậnNhững giá trị, niềm tin, triết lý kinh doanh thương mại hay tiềm năng được những thành viênđồng thuận. Đó là mục tiêu cho mọi hoạt động giải trí của tổ chức triển khai, những thành viên thựchiện theo tơn chỉ đó. Tuy nhiên ở tiến trình này, những giá trị như triết lý kinh doanh thương mại, tiềm năng, giá trị đềuhữu hình. Được biểu lộ dưới hình thức khác nhau như khẩu hiệu, lời công bố, lời camkết, nội quy hay pháp luật của tổ chức triển khai, … Cấp độ 3 : Các giá trị được ngầm hiểu : Giống như truyền thống lịch sử, phong tục, tập quán, … ngấm dần vào bên trong mỗi cánhân, tổ chức triển khai ở khu vực hay địa phương đó, Đó là những thứ vơ hình nhưng được coilà điều hiển nhiên phải thực thi theo. Văn hóa tổ chức triển khai cũng như vậy. Kết luậnCả 3 Lever chính trong văn hóa doanh nghiệp khơng tách rời nhau mà tươngthích, hòa quyện với nhau cùng tạo nên những nét đặc trưng văn hóa của từng tổ chức triển khai. Khi kiến thiết xây dựng kế hoạch văn hóa tổ chức triển khai, những nhà chỉ huy cần triển khai theo từnggiai đoạn cho từng Lever để nâng cao hiệu suất cao. 1.2. Động cơ văn hóa tổ chức triển khai : Văn hóa tổ chức triển khai rất quan trọng so với nhân viên cấp dưới cũng như những nhà chỉ huy. Đểđạt được sự tương thích tốt giữa những giá trị của tổ chức triển khai và của nhân viên cấp dưới thứ nhất đòi hỏimột nhân viên cấp dưới tiềm năng phải tìm ra giá trị của tổ chức triển khai và thứ hai là phải tìm một tổchức san sẻ những giá trị của bản thân. 1.2.1. Hình thành một nền văn hóa : Văn hóa tổ chức triển khai hình thành để đối phó với hai thử thách lớn mà mọi tổ chứcphải đương đầu : ( 1 ) thích ứng với mơi trường bên ngồi và sống sót và ( 2 ) hội nhập nội bộ. Thích ứng với mơi trường bên ngoài và sống sót đề cập đến cách tổ chức triển khai sẽ tìmthấy một vị trí thích hợp trong và đối phó với mơi trường bên ngồi đổi khác liên tụccủa nó. Cách những nhà chỉ huy phản ứng với mơi trường bên ngồi của doanh nghiệpmột phần dựa trên những giá trị văn hóa của xã hội. Giá trị nổi trội của văn hóa một quốcgia cũng tác động ảnh hưởng đến văn hóa của một tổ chức triển khai. Các giá trị văn hóa của một quốc giacó thể ảnh hưởng tác động như thế nào đến hành vi của nhân viên cấp dưới. Các nhà chỉ huy không thểbỏ qua áp lực đè nén buộc nhân viên cấp dưới phải tương thích với văn hóa của quốc gia họ. Mà những nhàlãnh đạo phải hiểu để thôi thúc, chỉ huy, thiết kế xây dựng những nhóm có hiệu suất cao và xử lýxung đột trong tổ chức triển khai của họ hiệu suất cao hơn. Sự thích nghi và sống sót bên ngồi địi hỏi những nhà chỉ huy phải xem xét và giảiquyết những yếu tố sau :  Sứ mệnh và kế hoạch : Xác định mục tiêu chính của tổ chức triển khai và lựa chọn cácchiến lược để theo đuổi thiên chức này.  Mục tiêu : Đặt tiềm năng đơn cử để đạt được.  Phương tiện : Xác định phương pháp theo đuổi những tiềm năng, gồm có lựa chọn cơcấu tổ chức triển khai và mạng lưới hệ thống khen thưởng.  Đo lường : Thiết lập những tiêu chuẩn để xác lập mức độ hồn thành tiềm năng của cáccá nhân, nhóm và bộ phận. Hội nhập nội bộ đề cập đến việc thiết lập và duy trì những mối quan hệ làm việchiệu quả giữa những thành viên của tổ chức triển khai. Tích hợp nội bộ tương quan đến việc giải quyếtcác yếu tố sau :  Ngôn ngữ và quan điểm : Xác định những giải pháp tiếp xúc và tăng trưởng ýnghĩa chung của những giá trị chính.  Ranh giới nhóm và đội : Thiết lập những tiêu chuẩn về thành viên trong nhóm và đội.  Quyền lực và vị thế : Xác định những quy tắc để có được, duy trì và đánh mất quyềnlực và vị thế.  Khen thưởng và xử phạt : Phát triển những mạng lưới hệ thống khuyến khích những hành vi tíchcực và ngăn cản những hành vi xấu đi. Văn hóa tổ chức triển khai hình thành khi những thành viên san sẻ kỹ năng và kiến thức và giả định khihọ tò mò hoặc tăng trưởng những cách đối phó với những yếu tố về thích ứng bên ngồi vàhội nhập nội bộ. Hình 1.1 cho thấy một khuôn mẫu chung trong sự hình thành của cácnền văn hóa tổ chức triển khai. Trong những tổ chức triển khai tương đối trẻ, người sáng lập hoặc 1 số ít cánhân chủ chốt hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động hầu hết đến văn hóa của tổ chức triển khai. Sau này trong vịngđời của tổ chức triển khai văn hóa của nó sẽ phản ánh sự trộn lẫn phức tạp giữa những giả định, giátrị và sáng tạo độc đáo của người sáng lập hoặc những nhà chỉ huy số 1 khác và những kinhnghiệm tiếp theo của những nhà chỉ huy và nhân viên cấp dưới. Hình 1.1 : hình thành một nền văn hóa1. 2.2. Duy trì một nền văn hóa : Các phương pháp mà một tổ chức triển khai hoạt động giải trí và được chỉ huy hoàn toàn có thể có cả nhữnghậu quả dự kiến và không lường trước được so với việc duy trì và đổi khác văn hóa tổchức. Có một cách tiếp cận cơ bản để duy trì văn hóa của tổ chức triển khai : ( 1 ) Tổ chức thuênhững cá thể có vẻ như tương thích với văn hóa của mình và ( 2 ) tổ chức triển khai duy trì văn hóa củamình bằng cách vô hiệu những nhân viên cấp dưới đi lạc khỏi những hành vi và hoạt động giải trí đượcchấp nhận. Tuy nhiên, những chiêu thức đơn cử để duy trì văn hóa tổ chức triển khai phức tạp hơn rấtnhiều so với việc chỉ thuê đúng người và sa thải những người khơng hiệu suất cao. Các yếutố có ảnh hưởng tác động can đảm và mạnh mẽ đến văn hóa của tổ chức triển khai là ( 1 ) những gì mà những nhà lãnh đạovà nhóm quan tâm đến, giám sát và trấn áp ; ( 2 ) phương pháp mà những nhà chỉ huy phảnứng với những sự cố nghiêm trọng và khủng hoảng cục bộ tổ chức triển khai ; ( 3 ) mơ hình hóa vai trị quảnlý và nhóm, giảng dạy và huấn luyện và đào tạo ; ( 4 ) tiêu chuẩn phân chia phần thưởng và vị thế ; ( 5 ) tiêu chuẩn tuyển dụng, lựa chọn, đề bạt và loại khỏi tổ chức triển khai ; và ( 6 ) nghi thức tổ chức triển khai, nghi lễ và câu truyện của doanh nghiệp. Điều gì mà những nhà chỉ huy và những nhóm quan tâm đến ? Một trong những giải pháp can đảm và mạnh mẽ hơn để duy trì văn hóa tổ chức triển khai liên quanđến những quy trình tiến độ và hành vi mà những nhà chỉ huy, những nhân viên cấp dưới và nhóm quan tâm đó làcác vấn đề được chú ý quan tâm và phản hồi. Đối phó với những vấn đề một cách có mạng lưới hệ thống sẽgửi tín hiệu can đảm và mạnh mẽ đến nhân viên cấp dưới về những gì là quan trọng và điều gì được hi vọngở họ. Phản ứng với Sự cố và Khủng hoảng : Khi một tổ chức triển khai phải đương đầu với một cuộc khủng hoảng cục bộ như khủng bố tấn cônghoặc mất một người mua lớn, việc giải quyết và xử lý khủng hoảng cục bộ đó của những nhà chỉ huy và nhânviên cho thấy rất nhiều điều về văn hóa của nó. Cách thức giải quyết và xử lý khủng hoảng cục bộ có thểcủng cố nền văn hóa hiện có hoặc đưa ra những giá trị và chuẩn mực mới làm thay đổinền văn hóa theo một cách nào đó. Mơ hình hóa vai trị, giảng dạy và giảng dạy : Các góc nhìn trong văn hóa của tổ chức triển khai được truyền đạt đến nhân viên cấp dưới qua tháiđộ và hành vi của những nhà chỉ huy so với nhân viên cấp dưới. Tiêu chí phân chia phần thưởng và vị thế : Nhân viên cũng tìm hiểu và khám phá về văn hóa của một tổ chức triển khai thơng qua mạng lưới hệ thống khenthưởng của tổ chức triển khai đó. Phần thưởng và xử phạt gắn liền với những hành vi khác nhautruyền tải đến nhân viên cấp dưới những ưu tiên và giá trị của cả cá thể chỉ huy và tổ chức triển khai. Các phương pháp khen thưởng và văn hóa của tổ chức triển khai có mối liên hệ ngặt nghèo trongtâm trí những thành viên. Trên thực tiễn, một số ít nhà chức trách tin rằng chiêu thức hiệuquả nhất để ảnh hưởng tác động đến văn hóa tổ chức triển khai hoàn toàn có thể là thơng qua mạng lưới hệ thống khen thưởng. Trong nhiều tổ chức triển khai, mạng lưới hệ thống vị thế duy trì 1 số ít góc nhìn văn hóa của nó. Việc phân chia những độc quyền ( văn phịng ở góc tầng trên, phòng ăn điều hành quản lý, trải thảm, thư ký riêng hoặc chỗ đậu xe riêng ) cho thấy vai trò và hành vi nào được tổ chức triển khai coitrọng nhất. Tuyển dụng, lựa chọn, thăng chức và vô hiệu : Một trong những cách cơ bản mà tổ chức triển khai duy trì văn hóa là thơng qua q trìnhtuyển dụng. Ngồi ra, một số ít tiêu chuẩn được những tổ chức triển khai khác sử dụng để xác lập aiđược giao cho những việc làm hoặc vị trí đơn cử, ai được tăng lương và thăng chức và tạisao, ai bị loại khỏi tổ chức triển khai bằng cách sa thải hoặc nghỉ hưu sớm, v.v., củng cố và chứngminh những góc nhìn cơ bản của văn hóa một tổ chức triển khai. Các tiêu chuẩn này được biết đếnmột cách khơng chính thức trong tồn tổ chức triển khai. Chúng Giao hàng để giúp duy trì hoặcthay đổi một nền văn hóa hiện có. Các nghi lễ và nghi thức tổ chức triển khai : Các nghi thức và buổi lễ của tổ chức triển khai là những hoạt động giải trí hoặc nghi thức được lên kếhoạch có ý nghĩa cá thể và tình cảm so với nhân viên cấp dưới. Một số hoạt động giải trí của quản lýhoặc nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể trở thành nghi thức được hiểu như một phần của văn hóa tổchức. Các nghi thức và nghi lễ duy trì văn hóa tổ chức triển khai gồm có những nghi thức chuyểngiao, suy thoái và khủng hoảng, nâng cao và hội nhập. Câu chuyện về tổ chức triển khai : Nhiều niềm tin và giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức triển khai được bộc lộ dưới dạngnhững câu truyện trở thành một phần văn hóa dân gian của tổ chức triển khai đó. Những câuchuyện này truyền tải văn hóa hiện có từ nhân viên cấp dưới cũ sang nhân viên cấp dưới mới và nhấnmạnh những góc nhìn quan trọng của văn hóa đó và 1 số ít hoàn toàn có thể sống sót trong một thờigian dài. 1.2.3. Thay đổi văn hóa : Sự biến hóa văn hóa có năng lực xảy ra khi hầu hết hoặc tổng thể điểu kiện dưới đâyxảy ra :  Có một sự khủng hoảng cục bộ trầm trọng : Đây hoàn toàn có thể là một cú sốc lớn làm suy yếunguyên trạng trong tổ chức triển khai và gây ra sự hoài nghi về tính tương thích của văn hóa hiệnhành.  Sự đổi khác trong giới chỉ huy cơng ty : Lãnh đạo mới hoàn toàn có thể được nhân viêntrong cơng ty cho là có năng lực hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng cục bộ khi họ có thểđưa ra một nhóm những giá trị sửa chữa thay thế. Lãnh đạo mới này gồm có những cán bộ điều hànhchủ chốt của cơng ty, nhưng cũng hoàn toàn có thể cần gồm có cả quản trị cấp cao của công ty.  Tổ chức cịn non trẻ : Một tổ chức triển khai có tuổi đời trẻ hơn, thì sự bám rễ của văn hóavào tổ chức triển khai đó sẽ yếu hơn. Tương tự là sẽ thuận tiện hơn khi nhà quản trị truyền bá vớicác giá trị mới khi tổ chức triển khai cịn non trẻ.  Văn hóa tổ chức triển khai yếu : Văn hóa tổ chức triển khai yếu thì sự nhất trí của những thành viên vềcác giá trị của tổ chức triển khai càng thấp nên rất thuận tiện trong việc biến hóa văn hóa. Thay đổi văn hóa của một tổ chức triển khai hoàn toàn có thể rất khó vì việc nhìn nhận đúng chuẩn vănhóa của một tổ chức triển khai là rất khó. Hầu hết những tổ chức triển khai lớn, phức tạp thực sự có nhiều hơnmột nền văn hóa. Một số tổ chức triển khai với những bộ phận khác nhau ship hàng những khách hàngkhác nhau thường có văn hóa khác nhau trong mỗi bộ phận. Khi nhiều nền văn hóahiện diện trong một tổ chức triển khai, chúng được gọi là nền văn hóa con. Thơng thường, nếumột tổ chức triển khai có văn hóa con, chúng sẽ phản ánh ba loại sau : văn hóa điều hành quản lý ( nhânviên trực tiếp ), văn hóa kỹ thuật ( những người chun mơn và kỹ thuật ), và văn hóađiều hành ( chỉ huy cao nhất ). Mỗi nền văn hóa bắt nguồn từ những quan điểm rất khácnhau thường được nắm giữ bởi những nhóm cá thể này. Đối mặt với nhiều loại vănhóa con, những nhà chỉ huy cấp cao nhất hoàn toàn có thể gặp khó khăn vất vả ( 1 ) nhìn nhận chính xácchúng và ( 2 ) triển khai những đổi khác thiết yếu, đặc biệt quan trọng khi những nền văn hóa connày có trụ sở tại những đơn vị chức năng ở những khu vực khác nhau. Tại sao đổi khác một nền văn hóa lại khó đến vậy ? Có tối thiểu ba nguyên do. Thứ nhất, những nền văn hóa tạo cho nhân viên cấp dưới một truyền thống tổ chức triển khai. Nó cho người mua và nhữngngười khác biết tổ chức triển khai đại diện thay mặt cho điều gì. Thứ hai, văn hóa cung ứng sự không thay đổi. Thứ ba, văn hóa giúp tập trung chuyên sâu những hành vi của nhân viên cấp dưới. Một trong những chức năngcủa văn hóa là giúp nhân viên cấp dưới hiểu nguyên do tại sao tổ chức triển khai làm những gì nó làm và làmthế nào nó xác lập thời hạn để hồn thành những tiềm năng dài hạn của mình. Văn hóa tổ chức triển khai biến hóa rất khó khăn vất vả và cần nhiều thời hạn. Để đổi khác đượcvăn hóa tổ chức triển khai nhà quản trị cần tập trung chuyên sâu vào những giải pháp sau : Thay đổi conngười, đổi khác mạng lưới hệ thống quản trị và đổi khác cơ cấu tổ chức quản trị. 10  Thay đổi con người trong tổ chức triển khai biểu lộ ở việc vận dụng giải pháp tuyển mộ, thuyên chuyển hay sa thải người lao động.  Thay đổi cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai : Yêu cầu nhà quản trị phải biết phong cách thiết kế lại cơng việcnhằm tăng sự linh động của vai trị của người lao động.  Thay đổi mạng lưới hệ thống quản trị là đổi khác mạng lưới hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổchức như mạng lưới hệ thống khen thưởng, huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng, công tác làm việc nhìn nhận thực hiệncông việc … sẽ góp thêm phần đổi khác văn hóa của tổ chức triển khai. Bất chấp những trở ngại so với việc biến hóa văn hóa của tổ chức triển khai, đổi khác là khảthi. Trong trường hợp tổ chức triển khai thất bại hoặc biến hóa đáng kể trong mơi trường bênngồi của tổ chức triển khai, việc biến hóa văn hóa là điều thiết yếu. Thay đổi thành cơng văn hóatổ chức địi hỏi :  Trước tiên hiểu văn hóa cũ vì một nền văn hóa mới khơng thể tăng trưởng trừ khicác nhà chỉ huy và nhân viên cấp dưới hiểu họ khởi đầu từ đâu ;  Cung cấp tương hỗ cho những nhân viên cấp dưới và nhóm có sáng tạo độc đáo về một nền văn hóa tốthơn và sẵn sàng chuẩn bị hành vi theo những ý tưởng sáng tạo đó.  Khơng tấn cơng trực diện vào văn hóa tổ chức triển khai trừ khi tổ chức triển khai muốn nhanh chóngthất bại nhưng tìm cách giúp nhân viên cấp dưới và nhóm thực thi việc làm của họ hiệu quảhơn.  Coi tầm nhìn về một nền văn hóa mới như một mục tiêu cho sự đổi khác, không phải như một phương thuốc thần kỳ.  Cơng nhận rằng sự phó thác của chỉ huy có tương quan đáng kể so với sự thay đổivăn hóa trong tồn tổ chức triển khai và q trình hoàn toàn có thể mất vài năm.  Sớm hịa nhập theo văn hóa mới của những nhà chỉ huy do tại hành vi lớn hơnlời nói. 1.3. Các mô hình tổ chức triển khai : Cũng như cách phong cách thiết kế tổ chức triển khai, những nền văn hóa tổ chức triển khai khác nhau hoàn toàn có thể phùhợp trong những điều kiện kèm theo khác nhau. Khơng có một kiểu lý tưởng văn hóa nào cho mọihồn cảnh. Tất nhiên, 1 số ít nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể thích một nền văn hóa này hơn nhữngnền văn hóa khác. Những nhân viên cấp dưới thao tác trong một tổ chức triển khai có nền văn hóa phùhợp với quan điểm của họ về một nền văn hóa lý tưởng có xu thế cam kết gắn bóvới tổ chức triển khai và sáng sủa về tương lai của tổ chức triển khai. Nhiều nhân viên cấp dưới mới không suy nghĩ11về việc xác lập trước cho mình một văn hóa tổ chức triển khai lý tưởng. Thông qua việc xem aiđược thăng chức, tăng lương lớn hoặc những trách nhiệm quan trọng, họ sẽ hiểu được vănhóa của tổ chức triển khai mình. Ngồi ra, văn hóa phải phản ánh những tiềm năng của tổ chức triển khai. Có 4 mô hình văn hóa : 1.3.1. Văn hóa phân cấp : Một tổ chức triển khai tuân theo hình thức, quy tắc, tiến trình hoạt động giải trí tiêu chuẩn và phốihợp theo thứ bậc có văn hóa phân cấp. Chúng ta hoàn toàn có thể biết rằng những tiềm năng của bộmáy hành chính là năng lực Dự kiến, hiệu suất cao và không thay đổi. Các thành viên của nó đánhgiá cao sản phẩm & hàng hóa được tiêu chuẩn hóa và dịch vụ người mua. Các chuẩn mực hành viủng hộ tính hình thức hơn tính khơng chính thức. Các nhà chỉ huy xem vai trò của họlà những người điều phối tốt, tổ chức triển khai và thực thi những quy tắc và tiêu chuẩn bằng vănbản. Nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm và quyền hạn cho tổng thể nhân viên cấp dưới được xác lập rõ ràng. Nhiều quy tắc và quy tắc của tổ chức triển khai được viết trong những sách hướng dẫn dày cộp vànhân viên tin rằng trách nhiệm của họ là “ đọc theo sách ” và tuân theo những thủ tục pháp lý. 1.3.2. Văn hóa đội nhóm : Truyền thống, lịng trung thành với chủ, cam kết cá thể, xã hội hóa sâu rộng, làm việctheo nhóm, tự quản lý và ảnh hưởng tác động xã hội là những thuộc tính của văn hóa đội nhóm. Các thành viên của nó thừa nhận một nghĩa vụ và trách nhiệm khơng chỉ đơn thuần là trao đổi laođộng để lấy tiền lương. Họ hiểu rằng những góp phần cho tổ chức triển khai ( ví dụ : số giờ làmviệc mỗi tuần ) hoàn toàn có thể vượt quá bất kể thỏa thuận hợp tác hợp đồng nào. Cam kết vĩnh viễn của cánhân so với tổ chức triển khai ( lòng trung thành với chủ ) được đổi lấy cam kết vĩnh viễn của tổ chức triển khai đốivới cá thể ( bảo mật thông tin ). Bởi vì những cá thể tin rằng tổ chức triển khai sẽ đối xử công minh với họvề tăng lương, thăng chức và những hình thức công nhận khác, họ tự chịu trách nhiệmtrước tổ chức triển khai về hành vi của mình. Herb Kelleher, cựu quản trị của SouthwestAirlines, đã nói : “ Văn hóa là một trong những thứ quý giá nhất mà một cơng ty có, vìvậy bạn phải thao tác chịu khó hơn bất kể điều gì khác ”. Đối với những tổ chức triển khai có nềnvăn hóa đội nhóm, điều này đặc biệt quan trọng đúng. 12V ăn hóa đội nhóm đạt được sự thống nhất bằng một quy trình xã hội hóa lâu dàivà triệt để. Các thành viên “ gia tộc ” lâu năm đóng vai trị là người cố vấn và hình mẫucho những thành viên mới hơn. Đội nhóm nhận thức được lịch sử dân tộc độc lạ của họ vàthường ghi lại nguồn gốc của họ và kỷ niệm những truyền thống lịch sử của họ theo nhiều nghithức khác nhau. Các thành viên có một hình ảnh chung về phong thái và cách ứng xửcủa tổ chức triển khai. Các công bố và sự kiện công khai minh bạch củng cố giá trị của nó. Văn hóa đội nhóm tạo ra cảm xúc chiếm hữu cá thể so với một doanh nghiệp, mộtsản phẩm hoặc một ý tưởng sáng tạo. Ngoài ra, áp lực đè nén của bạn hữu trong việc tuân thủ những tiêuchuẩn quan trọng là rất lớn. Sự đa dạng và phong phú của nền văn hóa tạo ra một mơi trường trongđó một số ít nghành nghề dịch vụ hồn tồn khơng bị áp lực đè nén quy chuẩn. Tùy thuộc vào những loại chuẩnmực của nó, văn hóa hoàn toàn có thể có hoặc khơng tạo ra hành vi đồng ý rủi ro đáng tiếc hoặc đổimới. Thành công được cho là nhờ vào cơ bản vào sự nhạy cảm với người mua vàquan tâm đến mọi người. Làm việc theo nhóm, sự tham gia và ra quyết định hành động đồngthuận được cho là sẽ dẫn đến thành cơng này. 1.3.3. Văn hóa năng động : Mức độ gật đầu rủi ro đáng tiếc và tính phát minh sáng tạo cao là đặc thù của văn hóa doanhnhân. Có cam kết thử nghiệm, thay đổi và ln đứng vị trí số 1. Nền văn hóa này khơng chỉphản ứng nhanh gọn với những đổi khác của mơi trường mà cịn tạo ra sự đổi khác. Nhiều công ty công nghệ cao thời nay, ví dụ điển hình như Apple, Google và Nintendo, đãphát triển văn hóa kinh doanh thương mại. Hiệu quả có nghĩa là cung ứng những mẫu sản phẩm mới và độcđáo và tăng trưởng nhanh gọn. Sự chủ động, linh động và tự do của cá thể thúc đẩysự tăng trưởng và được khuyến khích và khen thưởng xứng danh. Văn hóa năng động thường được tìm thấy trong những công ty vừa và nhỏ vẫn domột người sáng lập quản lý. Sáng tạo và niềm tin kinh doanh thương mại là những giá trị dongười sáng lập nắm giữ. 1.3.4. Văn hóa thị trường : Văn hóa thị trường, việc đạt được những tiềm năng hoàn toàn có thể thống kê giám sát và nhu yếu, đặcbiệt là những tiềm năng dựa trên kinh tế tài chính và thị trường ( ví dụ : tăng trưởng doanh thu, lợi13nhuận và thị trường ), là đặc trưng của văn hóa thị trường. Khả năng cạnh tranh đối đầu được thúcđẩy can đảm và mạnh mẽ và xu thế doanh thu chiếm lợi thế trong hàng loạt tổ chức triển khai văn hóa thịtrường. Trong nền văn hóa thị trường, mối quan hệ giữa cá thể và tổ chức triển khai là quan hệhợp đồng. Nghĩa là những nghĩa vụ và trách nhiệm của mỗi bên đã được thỏa thuận hợp tác từ trước. Theo nghĩanày, khuynh hướng kiểm sốt là chính thức và khá không thay đổi. Cá nhân chịu nghĩa vụ và trách nhiệm vềmột số mức độ hiệu suất và tổ chức triển khai hứa hẹn một mức phần thưởng đơn cử để đổi lại. Mức độ hiệu suất cao hơn sẽ được đổi lấy phần thưởng tăng lên, như được nêu trongmột lịch trình đã thỏa thuận hợp tác. Không bên nào nhận quyền nhu yếu nhiều hơn của bên kiaso với lao lý khởi đầu. Tổ chức không hứa hẹn và cá thể khơng hứa hẹn lịng trungthành. Hợp đồng, được gia hạn hàng năm nếu mỗi bên thực thi không thiếu những nghĩa vụcủa mình, là hữu dụng vì mỗi bên sử dụng bên kia để đạt được những tiềm năng riêng củamình. Thay vì thôi thúc cảm xúc là thành viên trong một mạng lưới hệ thống xã hội, văn hóa thịtrường coi trọng tính độc lập và cá thể và khuyến khích những thành viên theo đuổi cácmục tiêu kinh tế tài chính của riêng họ. Trong nền văn hóa thị trường, những tương tác của cấp trên với cấp dưới chủ yếubao gồm đàm phán những thỏa thuận hợp tác về hiệu suất – khen thưởng và / hoặc nhìn nhận cácyêu cầu phân chia nguồn lực. Các nhà chỉ huy không được nhìn nhận chính thức về hiệuquả của họ với tư cách là hình mẫu hoặc người cố vấn. Việc hai bên khơng có cam kếtlâu dài hoàn toàn có thể dẫn đến quy trình xã hội hóa yếu kém. Mối quan hệ xã hội giữa những đồngnghiệp không được chú trọng và 1 số ít khuyến khích kinh tế tài chính gắn trực tiếp với việchợp tác với những đồng nghiệp. Các nhà chỉ huy được kỳ vọng chỉ hợp tác với những nhàquản lý ở những bộ phận khác trong khoanh vùng phạm vi thiết yếu để đạt được những tiềm năng hoạt độngcủa họ. Kết quả là, họ hoàn toàn có thể khơng tăng trưởng được mạng lưới đồng nghiệp rộng khắptrong tổ chức triển khai. Văn hóa thị trường thường gắn liền với những tiềm năng hoạt động giải trí hàngtháng, hàng quý và hàng năm dựa trên doanh thu. 1.4. Tác động của văn hóa tổ chức triển khai tới hành vi nhân viên cấp dưới : Nền văn hóa được đặc trưng bởi những giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức triển khai. Chúng tanhận thấy rằng, ngày càng có sự độc lạ giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu. Văn hoá14tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức triển khai đồng ý những giá trị cơbiến của tổ chức triển khai, những giá trị này được san sẻ thoáng đãng và có chủ định, và sự cam kếtcủa những thành viên so với những giá trị này càng lớn. Theo định nghĩa, thì văn hố mạnhrõ ràng, sẽ có sự tác động ảnh hưởng tới hành vi của những thành viên trong tổ chức triển khai lớn hơn so vớimột nền văn hóa yếu. Mặt khác, văn hố mạnh cịn có mỗi tương quan trực tiếp tới việcgiảm mức độ thay thế nhân công ( ln chuyển lao động ). Văn hố mạnh hoàn toàn có thể có những ảnh hưởng tác động xấu đi hoặc tích cực tới tổ chức triển khai vàhành vi của nhân viên cấp dưới. Ảnh hưởng tích cực của văn hố mạnh hoàn toàn có thể tạo ra những tổ chứccó sự thành đạt vô cùng to lớn trong kinh doanh thương mại như Microsolf, Mary Kay. Văn hốmạnh hoàn toàn có thể góp thêm phần làm giảm sự luân chuyển lao động vi văn hóa mạnh quy tụ đượcsự nhất trí cao giữa những thành viên về những gì mà tổ chức triển khai của họ để ra. Sự nhất tri vềmục đích như vậy sẽ tạo ra được sự link, sự trung thành với chủ và sự cam kết với tổ chứccủa những thành viên, và như vậy sẽ giảm được khuynh hướng người lao động từ bỏ tổ chứccủa họ. Mặt khác, văn hố mạnh cịn có công dụng làm tăng tính nhất qn của hành vi. Văn hóa của tổ chức triển khai càng mạnh thì nhu yếu của ban quản trị trong việc kiến thiết xây dựng cácnguyên tắc, lao lý để xu thế hành vi của người lao động sẽ giảm đi. Nhữngnguyên tắc này sẽ được người lao động trong tổ chức triển khai tiếp thu khi họ đồng ý văn hốtổ chức. Văn hố có công dụng nâng cao sự cam kết tổ chức triển khai và làm tăng tính kiên địnhtrong hành vi của người lao động. Những điều này rõ ràng đem đến quyền lợi đích thựccho một tổ chức triển khai. Theo quan điểm của người lao động, văn hố có giá trị vì nó làmgiảm đáng kể sự mơ hổ. Nó chỉ cho nhân viên cấp dưới biết mọi thử được thực thi như thế nào, và cái gì là quan trọng. Ngược lại, văn hố cũng hoàn toàn có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổchức không tương thích, với những yếu tố có tính năng thôi thúc tính hiệu suất cao của tổ chức triển khai. Tình hình này thường hay xảy ra nhất khi môi trường tự nhiên của tổ chức triển khai rất năng động. Khimôi trường của tổ chức triển khai đang trải qua một sự biến hóa nhanh gọn, văn hố vốn có củatổ chức hoàn toàn có thể phần đông khơng cịn tương thích nữa. Tính kiên trì trong hành vi là một tàisản so với tổ chức triển khai trong một môi trường tự nhiên không thay đổi. Tuy nhiên nó cũng hoàn toàn có thể là mộtgánh nặng cho tổ chức triển khai và cản trở năng lực thích ứng của tổ chức triển khai với những thay đổi15trong mơi trường. Hơn nữa, văn hố cũng hoàn toàn có thể gây cản trở so với sự đổi khác, sự đadạng của nguồn lực con người trong tổ chức triển khai. Bản thân mỗi người lao động có một hệthống giá trị, và niềm tin riêng của họ. Khi thao tác trong tổ chức triển khai có nền văn hốmạnh, họ cần phải tn thủ theo những quy phạm và mạng lưới hệ thống giả trị chung của tổchức. Như vậy, những mặt mạnh hay những lợi thế của từng người lao động sẽ phầnnào bị hạn chế hay khơng có điều kiện kèm theo để được phát huy, Văn hố cũng hoàn toàn có thể là cảntrở so với sự sáp nhập của những tổ chức triển khai. Các tổ chức triển khai sáp nhập với nhau với nhiều mụctiêu đặt ra tương quan đến vốn, công nghệ tiên tiến, thị trường. Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chứccó những nền văn hố khác nhau sáp nhập lại với nhau thì việc làm thế nào để duy trìhoạt động của tổ chức triển khai mới một cách có hiệu suất cao cũng là một yếu tố mà những nhà lãnhđạo và quản trị cần chăm sóc. 1.5. Đa dạng văn hóa nội bộ doanh nghiệp. Đa dạng văn hóa nội bộ doanh nghiệp đề cập đến việc thuê nhân viên cấp dưới từ cácnguồn gốc khác nhau, không phân biệt chủng tộc, giới tính và văn hóa hoặc những đadạng với những kinh nghiệm tay nghề và kỹ năng và kiến thức riêng không liên quan gì đến nhau. Việc coi thường ai đó chỉ vì họkhác bạn về màu gia, chủng tộc hay bất kể điều gì hoàn toàn có thể khiến doanh nghiệp mất đi tàinăng tuyệt vời. Tầm quan trọng của việc phong phú văn hóa doanh nghiệpHiệu suất nhóm cao hơn : Sự phong phú văn hóa tại nơi thao tác giúp tăng năngxuất trong việc làm. Sự phong phú là sự tích hợp của những niềm tin, giá trị và chuẩnmực để mọi người thao tác vì một tiềm năng chung. Thúc đẩy sự phong phú văn hóa tạinơi thao tác nâng cao hiệu suất của nhóm vì : Nó cho phép nhân viên cấp dưới học hỏi và tăng trưởng bằng cách san sẻ kinh nghiệm tay nghề củanhau.  Nhân viên từ những nguồn gốc khác nhau kết nối với nhau.  Nó được cho phép họ đưa ra những sáng tạo độc đáo mới.  Nó được cho phép họ tâm lý phát minh sáng tạo và tăng hiệu suất.  Một nơi thao tác phong phú gồm có những nhân viên cấp dưới từ những nguồn gốc, chủng tộc vàsắc tộc khác nhau.  Khi họ thao tác cùng nhau, nó tạo ra một mơi trường thao tác tích cực. 16S áng tạo : Lợi ích thứ hai của sự phong phú văn hóa là nâng cao năng lực sáng tạotrong đội ngũ. Khi những nhóm người khác nhau với những ý tưởng sáng tạo phong phú đến vớinhau và thao tác. Người ta hoàn toàn có thể tìm ra giải pháp. Mỗi cá thể đều có cách tâm lý, kỹ năng và kiến thức quản lý và điều hành, ra quyết định hành động và xử lý yếu tố. Bằng cách thôi thúc sự đa dạngtại nơi thao tác, nhà tuyển dụng hoàn toàn có thể : Truyền cảm hứng cho lực lượng lao động của họ để họ hoạt động giải trí tốt nhấtTăng sự tham gia của nhân viênThúc đẩy sự phát minh sáng tạo và thay đổi giữa những thành viên trong nhómKhơi dậy niềm tin và sự tơn trọng : Cách tốt nhất để khám phá về những nền văn hóavà sắc tộc khác nhau là từ những đồng nghiệp đến từ những nguồn gốc khác nhau. Trong khicông nhân của bạn đang nghỉ trưa với đồng nghiệp của họ, những cuộc trò chuyện xảyra. Thúc đẩy một nền văn hóa thao tác phong phú là tổng thể về nhân viên cấp dưới : Tìm hiểu văn hóa và lối sống của họ. Trao đổi về kinh nghiệm tay nghề sống. Thảo luận về liên hoan và thức ăn của họ. Xây dựng niềm tin và sự tôn trọng. Điều này làm tăng sự gắn bó của nhân viên cấp dưới và thôi thúc họ. Đó là một thành tựucho cơng ty. Giảm phân biệt đối xử và quấy rối : Thông thường, mọi người phải chịu nhiềuhình thức quấy rối và phân biệt đối xử tại nơi thao tác ( như tình dục, lời nói, chủngtộc, v.v. ). Và việc thực thi một nền văn hóa thao tác phong phú hoàn toàn có thể làm giảm cáchoạt động khơng chính đáng trong cơng ty. Các cơng ty phải triển khai một chươngtrình phong phú và hòa nhập để : Loại bỏ cảm hứng tiêu cựcPhân biệt chủng tộcKỳ thị đồng tínhPhân biệt giới tính, v.v. Sự phong phú văn hóa kiến thiết xây dựng sự tơn trọng giữa những nhân viên cấp dưới. Nó giúp họ chấpnhận sự độc lạ của mình và làm cho việc làm trở nên mê hoặc và mê hoặc. 1.6. Xã hội hóa tổ chức triển khai : 171.6.1. Xã hội hóa nhân viên cấp dưới mớiXã hội hóa là quy trình những thành viên lớn tuổi của xã hội truyền cho những thànhviên trẻ hơn những kiến thức và kỹ năng tổ chức triển khai và kỹ năng và kiến thức thiết yếu để hoạt động giải trí hiệu suất cao trong tổchức đó. Tương tự, xã hội hóa tổ chức triển khai là một quy trình có mạng lưới hệ thống trong đó một tổchức đưa những nhân viên cấp dưới mới vào nền văn hóa của mình. Nói cách khác, xã hội hóatổ chức tương quan đến việc truyền tải những giá trị văn hóa của tổ chức triển khai từ những nhà lãnh đạovà nhân viên cấp dưới cấp cao cho nhân viên cấp dưới mới, phân phối cho họ kỹ năng và kiến thức và kỹ năng và kiến thức xã hộicần thiết để thực thi những vai trò và trách nhiệm của tổ chức triển khai một cách thành cơng. Xã hộihóa đưa người ngồi vào và nỗ lực biến hóa người đó thành người trong cuộc bằngcách thôi thúc và củng cố những giá trị cốt lõi và niềm tin của tổ chức triển khai. Chính trong quy trình xã hội hóa tổ chức triển khai, người mới đạt được một hợp đồng tâmlý với tổ chức triển khai. Hợp đồng tâm lý đề cập đến tập hợp kỳ vọng toàn diện và tổng thể của một người vềnhững gì họ sẽ góp phần cho tổ chức triển khai và tổ chức triển khai sẽ cung ứng những gì để đổi lại. Không giống như hợp đồng kinh doanh thương mại, hợp đồng tâm ý không được viết trên giấy, vàcác pháp luật của nó cũng khơng được xác lập rõ ràng. Đó là sự hiểu biết đạt đượcgiữa con người và tổ chức triển khai. Trong đó những chương trình tuyển dụng của doanh là mộtnền tảng cho chương trình xã hội hóa của nó. Vì vậy, nếu bạn chọn thao tác tại mộtdoanh nghiệp nào đó, bạn cần phải đồng ý những giá trị văn hóa của nó như một phầncủa hợp đồng tâm ý của bạn với doanh nghiệp đó. Xã hội hóa tổ chức triển khai cung ứng cácphương tiện mà qua đó nhân viên cấp dưới mới học được những nguyên tắc nào cần quan tâm vàđiều nào cần bỏ lỡ. Nó gồm có học tập những giá trị, quy tắc, thủ tục và chuẩn mực củanhóm thao tác, phịng ban và tổ chức triển khai ; tăng trưởng những mối quan hệ xã hội và việc làm ; và tăng trưởng những kiến thức và kỹ năng thiết yếu để thực thi một cơng việc. 1.6.2. Q trình xã hội hóa tổ chứcMột ví dụ về q trình xã hội hóa tổ chức triển khai. Nó khơng đại diện thay mặt cho q trình xã hộihóa của mọi tổ chức triển khai. Tuy nhiên, nhiều cơng ty có tiếp tục theo dõi tại tối thiểu mộtsố bước sau trong việc xã hội hóa nhân viên cấp dưới mới : 18

Source: https://suachuatulanh.edu.vn
Category : Văn Phòng